盤點企業制定發展戰略五原則

　　一：與時俱進：煉就戰略眼光

　　縱觀全球的商業巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的企業發展戰略眼光。先說本世紀初美國商人威廉。胡佛，1908年，當他認識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車配套生產皮革制品的生意，轉而生產真空吸塵器，他的決定引發了一個巨大的真空吸塵器市場;CNN總裁泰德。特納以戰略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節目的先河;比爾。蓋茨的企業發展戰略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷售中表現出來;邁克爾。戴爾的戰略眼光則表現在抓住網絡展開網上直銷的先機。他們的企業發展戰略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫床。

　　這種企業發展戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領導人堅定的決心和企業上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業要么有最出色的產品，要么采用了最恰當的生產、銷售方式。隨后，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略;為保住市場而對顧客“甜言蜜語”;為了保持活力而不間斷地對內部整頓;為取得社會認可而對外展現自身的文化和價值觀。而中國的企業家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業因人而盛，因人而衰的怪圈：第一要做的是讓企業也具備智慧的頭腦，第二是讓企業的頭腦學會不斷學習和更新。

　　二：深謀遠慮：尋找戰略高地

　　什么是具有“遠慮”的企業發展戰略呢?我認為，一家企業就像一個人在整個社會環境中尋找自己的位置一樣：

　　其一，要看清楚自己所處的市場環境;

　　其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產品的特殊的市場規律

　　例如飲料等一次性消耗品的市場優勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來的消費，市場時時存在，并隨著收入水平的增長而逐步擴大，該行業的企業不愁沒飯吃，只不過受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發展不如總體市場容量的發展快”而已。而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態的條件下，在產品日益占據市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;

　　其三，要預測出未來5年自己行業的發展趨勢。

　　也就是說在分析了以上三者后，并找到自己的企業什么事能做，什么事不能做;什么事擅長，什么事不擅長;什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發展的走勢。并以此來充實、規范自己，才能使自己的企業朝著可持續、穩健性的良性循環的方向發展。而只有制定出這種具有超前、長期、創新的企業發展戰略，企業才不會因“逞一時之能而盲目擴張;遇少許風險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業。”

　　同時，我們企業發展戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經營企業發展戰略決策也不會正確。我們許多國有企業曾經把產量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣不出去;后來一些企業又把銷量作為第一指標，結果產品是賣出去了，但錢卻收不回來，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長”。企業是當投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢”。例如，當你的企業提出了“力爭使顧客滿意”的CS經營作為一個核心戰略時，就要在制訂任何計劃，采取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助于提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點并不容易。

　　三：核心能力：搶占戰略制高點

　　我們的企業還有一個通病：核心能力缺乏癥。一些大公司資金雄厚，卻往往同時向十幾個領域發展，都鋪開但都不深入。市場一旦發生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力?它是一個企業的產品創新能力，尤其是小型化的能力，有沒有它是一個企業是否健康的標志。這一理論，是歐美70年代開始，對“大就是好”理論地反駁。以德國學者西蒙的《潛在的冠軍》一書為代表。它認為“人無我有，人有我優，人優我轉”，后一句“轉”錯了。核心能力正是要強化自己的絕對優勢，達到競爭中搶占企業發展戰略制高點的目的。

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　　一個企業要善于把握自己相對優于對手的核心能力。也就是說，要建立人無我有的核心競爭力。因為在無界限的經濟競爭下，市場越大越需要特定的顧客，即要“專”，否則你永遠無法滿足顧客真正的需要，你也就無法實現可持續的經營發展。而且，這個“專”還要與眾不同，核心競爭力的“核心”是必須專注于你能夠使顧客滿意的領域。因為沒有人能滿足所有人在所有領域的需求，核心競爭力就是提供給顧客他人無法提供的特殊價值的能力。但核心競爭力的價值是會隨時間而消失的——尤其是當別人也擁有它時。比如，索尼的核心競爭力是微型化，可當所有廠商都會做微型產品時，索尼就出現了赤字，因為核心競爭力變弱了。

　　而要營造核心競爭力，就要在這幾方面強化：首先，在于組織中的人，而不在技術或產品;其次，最賺錢的是人的想象力，獲得它取決于員工快速學習的能力;再有，提供他人無法模仿的獨占性產品或服務，是今后競爭的最有效武器;最后切記：要從過去的“因為我看見，所以我相信”的思維轉為“相信它，就看得見它”，重設新的游戲規則，使自己成為一個“新思維模式的拓荒者”。所以，致力于專業化經營，強化企業核心競爭能力在市場不景氣時正是規避風險的一種有效的方法。從顧客角度看，他們認為企業應專一于窄小的領域，尤其當你從中取得一定知名度時，更應如此，一旦你拓寬領域顧客即會產生疑慮。

　　四：揚長避短：建立競爭優勢

　　如今的供求關系變了，這是一個以買方市場為標志的過剩時代。你必須創造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現這一點，你就必須很專業。而企業只有專注于從內部發展自身的核心能力，方能揚長避短，在市場上為顧客創造價值。同時，一個企業獨特的核心能力往往是競爭者難于模仿的，也叫做“核心競爭力”。這有利于企業在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優勢，保證企業的可持續發展。即“有所不為方可有所為”：有所不為是為了保證企業各項業務間的關聯和資源共享，應放棄進入與公司核心能力相背離的業務領域;而有所為即集中公司的各項資源，建立企業的核心競爭能力。如果置核心能力于不顧，盲目地進行多元化經營，必然會分散企業資源，失去發展重點，耗散競爭優勢。

　　一些商海中人都愛犯這樣的通病：即“人在起步易警醒，卻在盛時反忘形”。嚴世華教授有一朋友1992年帶300多萬元下海南，當時那里的地價正在升值。他以每畝2.7萬元買下靠海口市區的80畝地“三通一平”后所剩無幾。這時地價開始飛漲，有人愿出7萬一畝的價買他的地，已到了瘋狂地產炒作地步。但他這時卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著直覺，認為這種瘋狂有悖常理。嚴教授告之：上帝讓誰死亡必先讓其瘋狂，勸其搶先一步退場。結果他頂著內地參與出資的朋友叫他“待價而銷”的告誡，堅決出手，找到原已拒絕了的那個下家，說7.1萬元一畝可以賣，結果還本付息后凈賺160萬元。果不其然，不久政府開始緊縮銀根，清理房地產業，那些瘋狂待價而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但這位朋友卻在“盛時未過警醒關”。他發財回內地后，雄心勃勃地開始大肆擴張，先是兼并一個皮革廠，融進大筆資金后又在郊區租了400畝山地，搞觀光農場，還加大經營范圍搞了個酒店，可因精力分散，資金調配不開，導致管理混亂，最后落得欠了一屁股債的結局。這就是典型的戰略決策盲目性所致。要知道，人的知識、精力都是有限的，把有限的精力、時間集中起來辦一件事成功的機率更大;四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會鬧個雞飛蛋打。

　　五：投石問路：避免決策失誤

　　有關調查表明。國內諸多行業都呈現出“三三制”特征，即1/3贏利，1/3持平，1/3虧損。而在一些過度競爭的行業里，企業虧損面還遠遠超出“三三制”的比例。造成上述國內企業虧損的深層原因，用美國顧問業霸主蘭德公司的警言來概括也許頗為貼切：分析表明，世界上1000家倒閉的大企業中，85%是因企業管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問題企業卻“錯在其中”不知錯，與問題企業恰恰相反的是，優秀企業反而擁有更多危機意識。如深圳華僑城的主題公園群是國內同業的領導者，只因華僑城借用外腦由來已久。他們長達11年高薪聘請新加坡規劃大師孟大強先生為規劃顧問。

　　一流企業的危機意識、風險意識，使他們在重大決策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免蘭德公司的警言：決策失誤。美國顧問業有一個說法，幾乎每一家著名跨國公司的幕后都有顧問公司。豈止是跨國公司，歷屆美國政府、美國總統都有聘用顧問的傳統。