CFO的財務管理基點：集中優勢資源

　　在全球一體化進程逐漸加速的今天，國有企業的競爭著力點將越來越由國內轉向國外。那么，若想要在國際市場上具備一定的競爭力，國企的內部管理水平必須得到進一步提升。

　　而作為企業內部管理的重要組成部分，財務管理模式的選擇對于企業來說尤為重要。好的財務管理模式將為企業發展戰略的落地提供充分的保障和后備支援。

　　眾所周知，財務管理模式分為集權式和分權式兩種類型。在安徽古井集團有限公司常務副總裁、財務總監李培輝看來，在國有企業逐步壯大的過程中，財務管理模式最終將朝著集權式發展。

　　有利于集中優勢資源

　　對于集權式和分權式財務管理模式的異同，業內多有爭論，大致以財務核心權力的分布為主要區分點。集權式財務管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產處置、分紅等都由集團總部來決定;而分權式財務管理模式則由分子公司來掌握財務權力，分子公司的經營決策相對獨立。

　　從特點出發來看，兩者的優點也各不相同。相比于分權式，集權式財務管理模式最大的優勢在于可以集中集團企業所有的優勢資源統一做好一件事。“這對于戰略較為清晰統一的企業來說非常重要。”李培輝說，財務戰略是企業戰略重要的組成部分，集權式財務管理模式能夠幫助企業有力地貫徹好自身的戰略。

　　而真正能夠使得企業戰略落地的原因在于，集權式財務管理模式在集中資源、優化資源配置方面有著一定的優勢。

　　李培輝以集中資金為例向記者闡述了上述觀點。他說，過去古井集團下屬企業的資金是由他們自我管理的，分子公司的融資也是他們自我決策和管理的。然而，由于分子公司的資金量比較小，他們在融資過程中與銀行談判的籌碼也相應比較小，這造成分子公司融資出現困難。

　　而現在，古井集團采取集中資金的方式，每年集中了超過5億元至6億元的資金，這一方面為分子公司的融資提供了談判籌碼，另一方面也能在集團戰略出現新的變化時迅速投入使用。

　　集權不意味著“獨裁”

　　李培輝之所以認為集權式財務管理模式是企業未來的發展方向，是因為其除了能集中優勢資源之外，還在固化流程、輔助政策制度落地等方面同樣有著優勢。

　　據李培輝介紹，目前古井集團的財務管理模式正越來越趨于集權式。“目前我們有大概30家分子公司，主要的決策包括重大資金管理、會計制度落地、財務信息化和會計委派等方面都是由集團來決定的。”李培輝說。

　　那么，這樣一種管理模式會不會在一定程度上導致集團企業在財務管理上出現“獨裁”現象?李培輝表示，這正是企業在逐步向集權式財務管理模式轉型過程中需要特別注意的問題。

　　“企業不能過分強調‘集權’的字面意思。實際上，集權式財務管理模式是為企業戰略服務的，核心理念應當在于通過財務的信息系統以及相互關系，將業務流程逐步融入到財務戰略中，最終使企業整體戰略落地實施。”李培輝告訴記者。

　　基于此，李培輝認為，財務、審計、公共關系和信息化四個方面的權力是集團型企業無論如何都必須要集中起來的。其中，信息化的建設是集團企業所需要重點打造的項目。

　　以臺塑集團為例，其信息化建設的先進程度主要體現在對于業務以及財務流程的固化方面。

　　集團企業的整體流程和信息，通過信息化體現出來，并且通過信息化工具來管理。

　　“對于國企來說，現在我們一直在頒發制度，但是，制度如何執行、執行過程中如何控制是最大的問題。如果企業的管理出現了問題，那很多時候并不是制度有問題，而往往是執行出了問題。”李培輝說，所以，國外信息化發展的先進經驗中最值得借鑒的地方在于通過信息化保證制度的落地執行。

　　仍以臺塑為例，其信息化的核心理念是管理流程化、流程表單化、表單信息化。這就意味著，制度最終通過信息化的方式變成了企業流程的一部分。這對于制度的貫徹落實是有根本性幫助的。

　　申克(天津)工業技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽：在穩健管理的同時實現戰略發展

　　在完全競爭市場上，一個企業總是在穩健管理和戰略發展之間尋求平衡，具有133年悠久歷史的跨國集團———德國申克集團在這方面有很好的經驗。它在中國設有礦業、重工、輕工、電力和運輸自動化五大事業部，其產品和服務涉及煤炭、鋼鐵、礦山、電力、運輸自動化等行業。申克(天津)工業技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽向我們介紹了他們作為全球稱重、給料行業領先者的經驗做法。

　　當地市場與區域戰略的協調

　　說到發展，譚向陽表示，申克會在保持一個成熟市場的占有率穩定的同時，致力于新產品、新技術的導入和商業運作，這一過程中，申克并不單純追求發展速度，而是著重于企業的穩健增長。

　　“我們會綜合各事業部、各產品線不同的增長目標，并以當地GDP的增長預期及行業發展的增長預期為參考來確定發展速度和目標。”譚向陽說。

　　在全球市場上，申克往往依托于新產品設備研發，確立資格中心(centerofcompe鄄tence)，并對全球范圍內的目標市場進行垂直管理，使當地市場配合整體戰略實施。

　　“各個產品和產品線的最高研發能力可能布局在不同的地域，所以，資格中心可能建立在美國、德國，也可能建立在澳大利亞等地。”譚向陽舉例說，假如資格中心定在澳大利亞，在那兒做鐵礦石的裝車系統，也就是在使火車勻速前進的同時，往車皮上裝鐵礦石。如果中國市場想發展這項業務，中國分公司就要依托于澳大利亞的資格中心，對市場的客戶群進行分析和開拓，并滿足其個性化的要求，但只能回到澳大利亞的客戶中心來定制客戶特殊需求的產品。

　　也就是說，不同地域分公司的當地市場配合集團戰略規劃，但分公司要對本地進行目標值分析。