企業關鍵條目的財務預算

　　負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。

　　所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目?真正掌握了哪些預算條目，就會對其他條目產生影響?

　　在一般企業中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不大。可是，在從事郵寄訂貨業務的企業中，郵遞的費用和使用次數就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的。可是，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。

　　1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發現了幾百個真正重要的條目。

　　順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

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　　無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經常說人是最重要的資源，但我們經常忽視這一點。花在員工身上的錢(人事費用)是要經過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

　　經過最終分析，只有一種資源可以創造業績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

　　預算后面如果沒有附上人的名字(這個名字就是具體負責人的名字)，它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么?

　　這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經在本篇前面的章節中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并不是成本，而是每個人的優勢。這是確保工作得到執行、最終的是得到成功執行的唯一途徑。