西方企業的“專業化”利潤

　　西方企業利潤來源事實上是專業化利潤，如微軟、宜家、迪斯尼等：

　　圍繞強勢產品的原產地印象、文化優勢、品牌、營銷、人力資源、激勵、法務、知識專利、裝備、聯盟、管理和運行等來進行一體化配置。

　　圍繞衍生鏈條的品牌、營銷體系、聯盟、并購，運營和產業來組合。

　　圍繞產業、市場、客戶培育強大的能力和機制支撐，無限最深經營壁壘和能力壁壘，獲取實施壟斷利潤和客戶終生利潤。

　　持續維系自身優勢定位，適時驅動市場變革，并控制產業鏈的構建和自身霸權的強化。

　　以往我們把西方神化了，總認為西方是一種使然性成功——正確的治理、戰略、組織、人力資源、產品開發、運營……所有正確導致成功。

　　其實，這些都只是必要條件，不是充分條件。而且這種觀點只是后驗，我們只看到了成功的因素，但這些因素為什么會導致成功?因為他們形成了如下的成功模式：

　　第一步：不斷通過“戰略——經營計劃——全面預算強化”循環，形成一個高指向性的，指哪兒打哪兒、高目標，計劃實現性的體系，即閉環循環能力。這種閉環循環能力會大量地浪費機遇，喪失自由度和可能性，使得戰略缺乏柔性。

　　第二步：進行產品和服務上多方位無限試錯。蘋果推出這么多錯誤產品，一旦有一個產品成功，就是一個亮點。

　　第三步：迅速將成功背后的模式整理出來。抽離出導致成功的要素，建立對要素的分析和對要素投資敏感度的分析。

　　第四步：調動資源小范圍投資和驗證該模式。

　　第五步：放大該模式，并作出部分修正。

　　第六步：最大程度地調動資源，深入動員和配置公司所有資源，放大和復制該模式，壓縮該模式發展和獲得進步的進程，立即進行正向蝴蝶效應放大式管理，一旦這種資源聚焦式取得成功，再次進行更大結構上的放大和鎖定。

　　就像一個高協調的運動員，多肌肉組瞬時甚至光速組合發力，同向組合、同矢量化、同導向性同軸運作，從而使爆發力達到人力達不到的高度。不像缺少鍛煉的人多肌肉組織間運動取向不一致所產生巨大內耗和運動力量分散。

　　西方因靜態戰略所產生的高協調性事實上是西方戰略的本質，這種封閉環境下的資源迅速調動、融合、發揮作用，無阻礙、無排異反應融合能力所產生的巨大的資源捕捉效應，機會放大能力，機會產業化，乃至形成產業帶，最終形成的控制力及其運作，是我們過去忽略掉的。

　　所以無論GE還是IBM，其實這些公司的成功背后都是有規律可循的，都是做足專業化，西方企業一旦形成這個能力，就會掙得專業化利潤，掏深口袋就較容易了，沃爾瑪就是個鮮明的例子(見“沃爾瑪的七層優勢”)。

　　大家又會說，公司大到那一步，自然會有那個想法，其實沃爾瑪這個戰略，是山姆。沃爾頓先生在生前就制訂了的，只不過后來職業經理人把它做得越來越精致，這個雛形是一開始就有的。

　　由此可以看出，除了西方多采用分析型戰略，東方多采用構建型戰略的差異以外，西方戰略最本質的特征是透過大封閉循環來形成戰略定向能力，或戰略協調能力，以及戰略聚焦能力和戰略資源匹配組合能力，正是這些戰略能力促成了西方專業化的利潤來源，因此這些西方企業集團既是模式鎖定商同時也是持續創新和聯通商。