多談經營少談管理 抓住客戶痛點創造顧客

　　公司應該多談經營、少談管理? 

　　黃總經營著一家地方特色的餐飲企業，地處省會城市，經過幾年發展，已經擁有了十幾家直營連鎖店，銷售收入近一億元。他叨嘮，之前請的咨詢公司如何不給力，沒有很好地實現他的集團管控意圖，他反復咨詢有關集團的架構與體系如何搭建。我問他公司有多少人，他說全部不到300人。我又問他集團總部有多少人，說50多人。是不是總部管理人員還覺得人手不夠，他答是的。是不是現在門店連換個燈泡都要打報告給總部營運部，而且總部還忙得顧不上，一周過去了也沒給換上，害得顧客老是在抱怨?他說：“您說的太對了?！蔽艺f：“既然問題這么嚴重了，作為老大難道你沒有悟出點什么道理?”結果這一問倒是把他問糊涂了。

　　這就是許多中小企業在成長路上交出的最昂貴的學費。在經歷初創期的奮斗，小有規模之后，四處學習，知道了“管理”一詞，于是乎便投身于管理的研究與打造中，忘了企業的初衷和根本——經營。今天對成長中的中小企業，我要大聲疾呼：多談經營，少談管理!

　　面對經營與管理的糾結，什么才是中小企業最有效的成長之道?下面我來談談我的理解，供廣大讀者和企業家朋友來探討。

　　一天，一地，一灰度

　　企業應該始終以客戶需求為導向，不斷修正自己的業務定位，并形成可實施的各業務職能的策略和績效標準，以此來牽引公司的業務和運作。

　　在戰略和績效的拉動下，為了確保公司上下不會為了追求業績而違背商業倫理和職業道德，可以通過統一核心價值觀，用企業文化的底線思維來規范大家的行為，推動相攜同行。

　　這一拉一推便構成了企業經營的一天一地。天地之間，只要有利于“以客戶為中心”、“充分激發員工的主觀能動性”、“構建企業核心能力”這三個準則，一切皆可以簡化，皆可以放權，皆可以模糊和妥協，這便是華為所倡導的灰度管理。

　　什么是企業經營的“天”?

　　沸沸揚揚的互聯網思維，其本質仍是用戶思維，“得用戶者得天下”。德魯克早就講過“企業的唯一目的就是創造顧客”，在今天競爭越來越激烈的市場環境中，中小企業要想贏得顧客，只有不斷細分市場，找到那個能深刻理解用戶痛點的市場，并能提供極致到令顧客尖叫的產品與服務時，我們才能有競爭優勢，這便是企業的業務戰略定位與規劃。

　　所以回歸經營的企業得把專注點放在這里。如一家做兒童家居的企業，在細分3-6歲兒童臥室家居購買者時，察覺到這個消費群體購買行為背后實質是孩子與父母的分房問題，是3歲孩子開始形成獨立人格的關鍵成長階段的問題，于是便將自己的品牌定位為“兒童分房專家”，便有了動漫家居、甲醛排放等令人尖叫的產品特色。

　　戰略是干出來的，所以要想戰略能被有效達成，我們必須將戰略轉換成一個一個職能的策略。只有策略才能被各業務部門準確地理解與執行。比如說一家定位“讓顧客天天吃到野生海鮮”的企業，要使該戰略落地，便制定了如下職能策略：采購必須轉換成海邊源頭采購和全球采購，研發必須根據采購品種快速確定烹飪方法和配方，營銷必須能快速調整菜單和主動銷售。這樣的公司運作才可以讓我們的戰略煥發出實效與威力。

　　戰略的執行同時又要不斷被考量，被評估，進而被修正。所以將戰略目標轉換成績效，同時賦予每個人以清晰方向與評價標準，這便是戰略生效的另一砝碼。難怪IBM能一直卓越，其中覆蓋全球40多萬人的PBC個人業績承諾，就是為每個員工賦予清晰的業績目標，并以此為標準來評價、考核與激勵員工的行為。

　　什么是企業經營的“地”?

　　績效導向的經營，確實面臨著有人見利忘義、違背道德的風險?！皟r值觀引領，企業文化推動”便是最有效的措施。建立統一的核心價值觀，并將價值觀轉換成文化能力模型和行為特征。據此展開員工的價值觀評價，并以此來衡量業績的達成是否符合公司的文化標準，不失為一套簡化而又有效的方法。聯想的“紅線”管理、阿里巴巴的價值觀考核、華為的自我批判就是這種“底線”思維的現身說法。

　　如何“灰度”?

　　在以60后、70后為就業主體的企業思維中，大家想的都是如何去管，管人的行為，還管人的想法。但在以彰顯個性、崇尚自由的80后、90后為主體的時代，我們更應該選擇去順應，在企業中構建適當的灰度，讓“新新人類”不僅工作有成效，還有工作樂趣。{page_break}

　　在適當的灰度中，我們只要恪守?。?/p>

　　1. 始終以顧客為中心

　　小米敢于在基層取消KPI，不是沒有考核了，只是把考核權交給了客戶，由客戶來給你評價并決定你在企業的收益與未來。正所謂“讓聽得見炮聲的地方來決策”，就是告訴我們：一切的組織和流程都是要圍繞客戶來展開，不要把我們的焦點誤放在追求所謂內部極致上，否則就算是建了一堆的流程，搭了一個優化的組織，定了一套完美的制度，但就是不能改善，我們離客戶也就會越來越遠了。我跟一家裝備制造企業這樣建議：既然你的每一個訂單都是個性化的，與其像現在這樣所有的訂單都按傳統的職能式長鏈條運作，造成絕大多數訂單最后都拖期，還不如變成扁平的項目制運作方式，為每一個訂單賦予一個客戶經理和內部團隊，縮短與客戶的鏈接，對客戶的響應也就會變得更加及時和準確。

　　2.充分激發員工的主觀能動性。

　　體驗過海底撈服務的人都會好奇，為什么他們的員工都像打了雞血似的激情投入;知曉華為的人也都感到他們付出了不亞于任何人的努力。道理只有一個：以客戶和經營為導向的公司，會從指令式告訴員工干什么轉向激發員工主動干好的模式。幾百人、幾千人、幾萬人被激發出來，那是無窮的力量。所以，我們更應該有所為：建立激發員工主觀能動性的機制。海底撈“雙手改變命運”的核心價值觀與企業績效機理，華為“工者有其股，讓幾萬知識分子出身的員工持股”正是他們持續成長的動力。

　　3. 不斷強化核心能力建設。

　　在同質化競爭愈演愈烈的今天，只有那些對客戶重要而我們又能做得很好的，才能稱之為核心能力，小米的用戶參與、京東的極致半天送達、蘋果的愛不釋手、海底撈的變態式服務，都是圍繞顧客的痛點，強化著各自品牌的核心競爭能力。一旦這個能力形成，競爭的門檻也就無形被提高，經營的優勢也就被無限放大了。

　　當黃總意識到他的企業問題之后，經營與管理的思路也就明晰了，他砍掉總部很多基于事務性的管理設置，將經營自主權更多地下放到了門店，將總部調整定位為戰略拓展、機制創新與支持服務的新功能。這樣他企業的經營活力又被充分地釋放了。