企業的救贖：預算也需聯動完成

　　以前每到年關，讓企業中高層管理者最頭痛的問題通常是做年終工作總結。但如今，編制預算的難度早已超越年終總結，明年的目標是什么?到底要花多少錢?以及具體實施的路徑，都必須包含在內。

　　做總結僅僅是回憶過去，編制預算則是對未來的全面規劃。由于預算最終要經由上級領導的評審，很多管理者形象地稱之為“年底過堂”。一個并不夸張的實例是：一位新上任的老總因為害怕面對董事會的預算評審會，竟然請起了病假。

　　當然，企業管理者有預算意識以及普通員工了解自己的工作任務之外，部門之間的配合也很重要。比如企業的業務部門要求明年一季度上新品推廣的計劃，身為管理者的你該做何安排?是任由其他配合部門按照自己的步調走，還是會主動積極協調推動?如果要協調計劃，該如何處理?

　　也許你應該要求研發部門至少在年底完成新產品的研發。另外，隨著明年新品上市，對業務員的需求可能會有所增加，那么人力資源部門就一定要在12月完成人員招聘工作，并在明年3月新品推廣前完成崗前培訓，保證新晉業務員能按時上崗。

　　可這樣的預設只是基于理想的情況下，很多時候從一開始做預算就會發現，預算早已成為各個部門斗爭的武器，爭費用、爭人員，對于責任則往往會互相推諉或者互扯后腿。很多時候一些企業家發現，即便預算做得很出彩，但在執行過程中由于缺乏上下討論和反復演練，往往導致南轅北轍。

　　這其實還是因為在企業內部管理的過程中，沒有從一開始就對整個預算體系進行梳理，沒有統一的執行標準或者監督標準，比如費用問題，在報到財務進行協調時，不能由于搞協調都各減50%，而是必須根據具體業務流程進行增減平衡，而其標準就是，是不是為企業整體的戰略服務。

　　實際上，如何做預算背后都有一定管理邏輯和戰略規劃在支撐，作為管理者可以借由預算的制定更好地將任務分解給每一個部門乃至每一名員工，讓他們充分理解公司管理層的戰略意圖及其工作的核心。同時借由財務數據，讓他們每個人都在工作的時候具有成本意識，把“花錢和賺錢”綁在一起去做事，樹立他們的綜合利潤導向。要培養基層服務人員的利潤導向，要記住的是：只有讓工作一線的人都知道算賬，這樣的管理才算是真正的落地。