曾經(jīng)的破舊小船如何打造出一部出海神話?

　　圖片說(shuō)明:上工申貝汽車儀表盤(pán)縫紉機(jī)器人

　　11年前還是虧損連連，靠賣土地和老廠房苦苦支撐。如今，上工申貝集團(tuán)股份有限公司這家上海老牌國(guó)企，靠著背水一戰(zhàn)的勇氣，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)“烏鴉變鳳凰”，一舉成為世界縫紉機(jī)行業(yè)巨頭，產(chǎn)銷規(guī)模國(guó)內(nèi)第一。現(xiàn)在上工申貝凈資產(chǎn)20多億元，資產(chǎn)負(fù)債率由以前的74%下降到35%，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一分錢(qián)貸款，手握10億元現(xiàn)金。

　　11年前，收購(gòu)德國(guó)縫紉巨頭杜克普愛(ài)華(DA)，隨后帶領(lǐng)DA打敗百福。上工又把百福收購(gòu)了。百福一直是歐洲縫紉行業(yè)老大，DA是老二，這兩家德國(guó)公司打了150年。在上工申貝統(tǒng)一下，終結(jié)百年恩怨變成姊妹企業(yè)，轟動(dòng)業(yè)界。

　　令人驚嘆的是，完成這樣創(chuàng)舉的上工申貝，11年前還是虧損連連，靠賣土地和老廠房苦苦支撐。如今，烏鴉變鳳凰，一舉成為世界縫紉機(jī)行業(yè)巨頭，產(chǎn)銷規(guī)模國(guó)內(nèi)第一。現(xiàn)在上工申貝凈資產(chǎn)20多億元，資產(chǎn)負(fù)債率由以前的74%下降到35%左右，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一分錢(qián)貸款，手握10億元現(xiàn)金。

　　上工申貝集團(tuán)董事長(zhǎng)張敏說(shuō)，當(dāng)時(shí)處于生死邊緣的上工申貝，用背水一戰(zhàn)的勇氣開(kāi)啟出海并購(gòu)征途。小舢板沒(méi)有被風(fēng)浪打翻，接連吃下德國(guó)百年巨頭，上工申貝拯救了這兩家深陷破產(chǎn)危機(jī)的老牌企業(yè)，同時(shí)也拯救了沉淪中的自己。11年以來(lái)，上工在歐洲投資1250萬(wàn)歐元，現(xiàn)在凈資產(chǎn)就高達(dá)8000萬(wàn)歐元。當(dāng)時(shí)，購(gòu)買(mǎi)歐洲公司股票的價(jià)格由0.14歐元已提升到現(xiàn)在的22歐元。

　　如今，集團(tuán)共有分/子公司32家，海外15家;員工共計(jì)4626人，其中海外員工約占49%，國(guó)際化程度之高，在國(guó)企中實(shí)屬罕見(jiàn)。“出海”的企業(yè)不少，但上工申貝確實(shí)創(chuàng)造了制造業(yè)海外并購(gòu)的神話。

　　蛇吞象，生死邊緣背水一戰(zhàn)

　　對(duì)于上工申貝，不少人不太清楚，但提起“蝴蝶牌”縫紉機(jī)，無(wú)人不曉，那可是上世紀(jì)七八十年代家喻戶曉的“奢侈品”。

　　上工申貝1965年建廠，作為上海輕工系統(tǒng)的老牌國(guó)企曾屢創(chuàng)輝煌，產(chǎn)品曾是上海貨的標(biāo)志。但改革開(kāi)放后，受外資和民營(yíng)企業(yè)的夾擊，工廠開(kāi)始走“麥城”之路。2004年，上工申貝在中國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)排名已跌出前十。連年虧損，只能靠賣土地和廠房勉強(qiáng)維持。

　　何去何從?上工申貝面臨生死抉擇。張敏說(shuō)，“實(shí)際上只有兩條路，一是上市公司被其他業(yè)務(wù)整合，上海又失去一個(gè)輕工老品牌。第二條路，在2002年開(kāi)始發(fā)覺(jué)了一個(gè)機(jī)會(huì)并一直關(guān)注，目標(biāo)就是德國(guó)的百年老店DA公司，它具有頂級(jí)的世界縫紉機(jī)制造技術(shù)，也是經(jīng)濟(jì)效益不佳，股東不愿意再次投入想賣掉。”

　　當(dāng)時(shí)，走出去跨國(guó)并購(gòu)還是個(gè)新鮮事，就連政府管理部門(mén)對(duì)如何審批都在探討當(dāng)中，更何況上工申貝面對(duì)的是一次蛇吞象的并購(gòu)。2004年臨危受命的張敏坦言，“拿出全部家當(dāng)，搞得好皆大歡喜，搞不好就很麻煩，我是主要責(zé)任人。開(kāi)了五次董事會(huì)，最終一致決定堅(jiān)決走出去。其實(shí)，我當(dāng)時(shí)心里也沒(méi)有百分之百的把握，就是要試一試，形成一個(gè)突圍。”

　　2005年上工申貝以承債為主的方式投資3595萬(wàn)歐元收購(gòu)DA94.98%的股份，并借助DA公司在工業(yè)縫紉領(lǐng)域高端技術(shù)和產(chǎn)品，通過(guò)國(guó)內(nèi)和國(guó)外技術(shù)和市場(chǎng)的雙重整合，一舉打破多年徘徊不前的局面，目前上工歐洲的銷售收入達(dá)到1.8億歐元，凈利潤(rùn)達(dá)2500萬(wàn)歐元。

　　2005年到2013年被張敏稱為“8年抗戰(zhàn)”，就是整合DA，歐亞聯(lián)動(dòng)。與此同時(shí)，上工申貝開(kāi)始精兵簡(jiǎn)政和重組整合，分流安置富余員工6500人，關(guān)閉注銷虧損企業(yè)60余家。到2013年實(shí)力大增，包括資金和盈利能力在整個(gè)工業(yè)縫紉機(jī)行業(yè)已經(jīng)處于非常領(lǐng)先的地位，公司下屬企業(yè)全部扭虧為盈。

　　此時(shí)，在上工申貝整合下，DA的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百福，被打得七零八落，難以為繼，瀕臨破產(chǎn)。上工申貝順勢(shì)出手，2013年拿下百福。終結(jié)了DA與百福百年?duì)幎贰Ｍ辏€收購(gòu)了德國(guó)具有50年歷史的家族企業(yè)凱爾曼特種機(jī)器制造商(KSL)，獲取包括3D縫紉機(jī)機(jī)器人和帶旋轉(zhuǎn)機(jī)頭的程控花樣機(jī)等高端產(chǎn)品技術(shù)。去年8月再出手德國(guó)，投資2850萬(wàn)歐元，獲得全球最大編織橫機(jī)器制造商——百年老店H.Stoll26%股權(quán)。至此，構(gòu)建了完整的自動(dòng)工業(yè)縫制設(shè)備技術(shù)，實(shí)現(xiàn)借梯登高。形成了DA、百福、KSL等品牌梯隊(duì)，保持在3D縫紉機(jī)器人、自動(dòng)縫制單元、中厚料縫紉機(jī)、制鞋機(jī)等多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的全球領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為歐洲幾乎所有的奢侈品公司提供自動(dòng)化縫制設(shè)備。全球所有中高端汽車座椅90%由上工申貝旗下品牌縫紉機(jī)縫制。同時(shí)，切入了航空航天，幾乎中國(guó)的每一家飛機(jī)制造商都買(mǎi)了上工申貝的縫紉機(jī)。

　　超前研發(fā)，要比對(duì)手快一步

　　十余年的征程，上工申貝曾經(jīng)的破舊小船，如何打造出一部出海神話?張敏說(shuō)，搞企業(yè)的永遠(yuǎn)在征途，每天都是如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢做事，否則稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)衰敗。

　　張敏說(shuō)，做制造業(yè)最根本的一點(diǎn)是產(chǎn)品創(chuàng)新。同時(shí)，作為上市公司，應(yīng)該充分運(yùn)用資本創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)模式也需要?jiǎng)?chuàng)新，需要迎合市場(chǎng)的變化。

　　并購(gòu)是萬(wàn)里長(zhǎng)征，那么整合才是長(zhǎng)征的開(kāi)始。首先，在研發(fā)上，收購(gòu)了這么多的企業(yè)，必須做好分工，按照本身自有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分工。“誰(shuí)做什么?他的專利多我們就交給誰(shuí)，然后讓其他的企業(yè)一律不能重復(fù)勞動(dòng)，技術(shù)之間可以相互有償交換，內(nèi)部不允許競(jìng)爭(zhēng)，這樣就形成了一個(gè)以上工集團(tuán)技術(shù)中心為研發(fā)戰(zhàn)略制定的部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)了歐亞四大開(kāi)發(fā)中心，資源共享協(xié)同開(kāi)發(fā)。

　　DA公司研發(fā)出M-type平臺(tái)并投入商業(yè)化生產(chǎn)后，不僅研制出新一代H-type 厚料機(jī)，并在研發(fā)模塊化厚料機(jī)方面取得初步成功，在縫制襯衫的自動(dòng)縫制單元上取得新突破，百福在牛仔服裝類自動(dòng)縫制單元研發(fā)取得進(jìn)展，KSL在輕質(zhì)碳纖維縫制技術(shù)和3D縫紉、切割工藝自動(dòng)化方面全球領(lǐng)先。

　　更關(guān)鍵的是，這些研發(fā)超前于市場(chǎng)。張敏說(shuō)，當(dāng)時(shí)日本包括國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在研究單機(jī)服裝廠中廝殺，一個(gè)機(jī)器一個(gè)女工就是單機(jī)，上工申貝已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)到特種機(jī)。所謂特種機(jī)，就是把做服裝的每一道工序設(shè)計(jì)成一個(gè)特殊動(dòng)作，讓它形成半自動(dòng)化，做出的服裝經(jīng)久耐用，箱包更是優(yōu)美，LV、Chanel等奢侈品品牌都出自上工申貝的縫紉機(jī)。

　　當(dāng)對(duì)手跟過(guò)來(lái)搞特種機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)正好是金融危機(jī)，上工申貝又轉(zhuǎn)向了。去年整個(gè)行業(yè)下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因?yàn)樽吡艘粭l自動(dòng)化道路。

　　張敏透露，現(xiàn)在公司又把精力轉(zhuǎn)到了三新，新材料，代表就是碳纖維;新工藝，所有的工藝不僅是縫紉，實(shí)際縫紉是連接物，上工一個(gè)是自動(dòng)化，一個(gè)是連接，把這些技術(shù)應(yīng)用于實(shí)際生產(chǎn)制造。另外瞄準(zhǔn)新興產(chǎn)業(yè)，比如飛機(jī)，特別是中國(guó)未來(lái)的10年，飛機(jī)的制造將會(huì)替代汽車的發(fā)展，希望在這中間能夠分一杯羹。

　　同時(shí)，公司“工業(yè)4.0”已經(jīng)腳踏實(shí)地開(kāi)始。目前，上工申貝用于飛機(jī)碳素纖維復(fù)合材料零部件的縫紉機(jī)器人售價(jià)在1500萬(wàn)元。張敏說(shuō)，公司已經(jīng)從3D到“工業(yè)4.0”開(kāi)始研發(fā)，我把它叫做AMS。A就是自動(dòng)化，M就是模塊化，S是智能化，有了AMS才有工業(yè)4.0。

　　田忌賽馬，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)

　　張敏說(shuō)，生產(chǎn)基地如果收購(gòu)過(guò)來(lái)，讓它各自發(fā)展，就不會(huì)有協(xié)同效應(yīng)。

　　只有整合才能使并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的效應(yīng)。當(dāng)時(shí)，上工申貝按照人力成本水平對(duì)歐洲工廠布局進(jìn)行梯度調(diào)整。所有的零部件從中國(guó)采購(gòu)，在羅馬尼亞生產(chǎn);捷克工廠是制造縫紉機(jī)機(jī)頭、德國(guó)工廠總裝集成，最后貼牌“MADEINGerman”。

　　整合品牌也是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。“靠收購(gòu)兼并發(fā)展起來(lái)的品牌，就必須對(duì)這些多品牌實(shí)行整理，做一個(gè)規(guī)定，不然品牌內(nèi)部的相互競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。”

　　如果還是讓每個(gè)企業(yè)各自為政，那相互之間必然打架。必須來(lái)一個(gè)整合，所有的銷售歸平臺(tái)管理。

　　上工在市場(chǎng)上也與日本重機(jī)展開(kāi)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。張敏用的是“田忌賽馬”戰(zhàn)略，用“上等馬”自動(dòng)縫制單元對(duì)抗日本體系中的中等馬;用“中等馬”中厚料縫紉機(jī)對(duì)抗日本的下等馬。用下等馬對(duì)著日本的“上等馬”標(biāo)準(zhǔn)型平縫機(jī)。

　　唯改革者進(jìn)，唯創(chuàng)新者強(qiáng)，唯改革創(chuàng)新者勝。

　　上工申貝出海的鳳凰涅槃?wù)魍荆瑢?duì)時(shí)下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑是生動(dòng)一課。