在下屬面前企業(yè)管理者要說(shuō)話算數(shù)

　　通過(guò)企業(yè)高管的語(yǔ)言具有“倍數(shù)效應(yīng)”的特點(diǎn)，“倍數(shù)效應(yīng)”指的是高管說(shuō)的話很容易被下屬記住，而且會(huì)被放大好多倍。所以，對(duì)于企業(yè)高管而言，管住自己的嘴巴，說(shuō)好每一句話，是非常重要的，說(shuō)話宜少不宜多，這也是一種優(yōu)良的專業(yè)品質(zhì)。

　　無(wú)論東西方文化的差異有多大，我們從小都被灌輸了“要說(shuō)話算數(shù)”這樣一個(gè)做人的基本美德。然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，當(dāng)不同文化背景的人混雜在一起的時(shí)候，對(duì)“說(shuō)話算數(shù)”的理解還是很難做到精準(zhǔn)統(tǒng)一的。我曾經(jīng)多次遇到中國(guó)企業(yè)家、老板在酒席上對(duì)著外國(guó)人說(shuō)，“下次來(lái)中國(guó)我?guī)闳ヅ篱L(zhǎng)城!”“這事情好商量，我們會(huì)積極考慮解決!”等等。過(guò)了三個(gè)月后，那些外國(guó)朋友還是自己去爬了長(zhǎng)城，那些被承諾的“會(huì)考慮”的問(wèn)題還是被束之高閣等待被考慮。我不是說(shuō)我們國(guó)人“說(shuō)話不算數(shù)”，其實(shí)南美洲人的熱情豪爽不亞于我們，而且也常常會(huì)說(shuō)出很多我們覺得只有知己和私密朋友才說(shuō)的語(yǔ)言。我覺得一般情況下國(guó)人和外國(guó)朋友都能理解和接受這類社交文化的差異。

　　然而，假如你是一位企業(yè)管理者，尤其是高管，這類的“差異”還是越少越好。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)高管的語(yǔ)言帶有“倍數(shù)效應(yīng)”，即你說(shuō)的話會(huì)被下屬記住而且會(huì)被放大好多倍。在這點(diǎn)上，中西方文化沒有多大差異。因?yàn)榇蠹覍?duì)企業(yè)高層管理者的尊敬和重視是客觀的，對(duì)你的信賴和威望是被自動(dòng)給予的。因此，對(duì)你來(lái)說(shuō)，管住自己的嘴巴，“宜少不宜多”是個(gè)優(yōu)良的專業(yè)品質(zhì)。對(duì)社會(huì)精英人士、成功人士、知名大老板，就更是如此了。比如，前不久娃哈哈二代掌門人宗馥莉在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，花費(fèi)精力和政府打交道讓她倍感頭痛，并表示有可能把企業(yè)搬到國(guó)外去。其實(shí)，聰明點(diǎn)的地球人都明白這是她臨場(chǎng)發(fā)揮的不經(jīng)意表達(dá)，決不代表公司的未來(lái)戰(zhàn)略決策。但是媒體的詮釋和傳播則不會(huì)那么寬容，剎那間似乎娃哈哈真的不再熱愛生它養(yǎng)它的土地，真的有大舉海外投資轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的可能了。其實(shí)，像宗馥莉這樣的家族企業(yè)家、本土創(chuàng)業(yè)家說(shuō)出類似的“一時(shí)糊涂”的話大有人在。有的人為了避免麻煩，說(shuō)話前還特意加上“我個(gè)人認(rèn)為……”或者“我要說(shuō)的只代表我個(gè)人觀點(diǎn)……”等等。其實(shí)，他們忘了，話一經(jīng)他們的口說(shuō)出，就再也不帶有“個(gè)人觀點(diǎn)”，因?yàn)樗麄兊纳鐣?huì)地位從來(lái)沒有被放在“個(gè)人位置”上。這是一個(gè)十分重要的原則：企業(yè)法人、創(chuàng)始人、高管等雖然不一定是所在單位的“新聞發(fā)言人”，但媒體和社會(huì)大眾給他們的定位決不亞于新聞發(fā)言人。

　　從“說(shuō)話算數(shù)”的角度看，宗馥莉不把娃哈哈遷出中國(guó)大陸可能就食言了;如果代表企業(yè)，那這個(gè)失信于公眾的行為對(duì)娃哈哈公司的信譽(yù)和品牌都是一個(gè)重重的打擊。當(dāng)然，沒有哪個(gè)地球人這樣對(duì)待宗馥莉的話。然而，設(shè)想這是年初你在工作大會(huì)上給中層干部的允諾，干得好的經(jīng)理，到年底每人重獎(jiǎng)銷售額提成的5%。還沒到年底，年中時(shí)你就發(fā)現(xiàn)該“大話”難以兌現(xiàn)，改成“年底按基本工資20%”發(fā)獎(jiǎng)金。無(wú)論你給出多好的解釋，你的信譽(yù)以及你所代表的企業(yè)的信譽(yù)受到了重創(chuàng)。這僅僅是一個(gè)例子，一年365天里你的語(yǔ)言有多少是這樣不小心傷害了自己、傷害了他人、傷害了企業(yè)，你統(tǒng)計(jì)過(guò)嗎?西方的管理學(xué)大師們近幾年一直在提倡“基于信任的組織”(trust-basedorganization)、“基于信任的領(lǐng)導(dǎo)力”(trust-basedleadership)，核心無(wú)非是在一個(gè)組織內(nèi)部，從下自上，團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，上下級(jí)之間的相互信任。一個(gè)組織和其成員之間的信任，將決定該組織的效率和最終競(jìng)爭(zhēng)力。

　　企業(yè)政策和企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然不是一成不變的教條，相反，它們應(yīng)當(dāng)反映環(huán)境變遷，及時(shí)做出微調(diào)或修補(bǔ)。然而，這些變化中如果有涉及到對(duì)企業(yè)員工的承諾，對(duì)供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的承諾，積極透明的溝通策略將十分重要。在這個(gè)層面上“說(shuō)話算數(shù)”的專業(yè)行為，將會(huì)幫助企業(yè)塑造一個(gè)廣泛而可靠的內(nèi)外延價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一家上市公司，資本市場(chǎng)對(duì)你的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的信心也來(lái)自于這些“言必行，行必果”的企業(yè)文化。

　　有的中國(guó)企業(yè)家可能覺得被冠以“說(shuō)話不算數(shù)”有些冤枉，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)情況下就像前面提到的例子，他們的確是在不經(jīng)意間的“文化差異”使然。還有一類情況就是亞洲經(jīng)理人相對(duì)歐美經(jīng)理人，在溝通方式上更趨于“客氣”、“委婉”和“模糊”，本意讓對(duì)方有更多自主的空間。但大量的企業(yè)實(shí)踐證明，經(jīng)理人最重要的一項(xiàng)能力是“不含糊地溝通”。有的學(xué)者甚至把領(lǐng)導(dǎo)力的精華總結(jié)到一句話里，就是“清晰度”(clarity)。也就是說(shuō)，拋開文化的差異，一位領(lǐng)導(dǎo)者清清楚楚地溝通、讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)想要什么，什么時(shí)間要，是含糊不得的，這可能是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

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