服裝品牌：求變中取勝

　　這十幾年，特別是最近一兩年來，全球的經濟發生了很大的變化。我們要以新的品牌戰略來適應新的環境，而在適應環境過程中，很重要的一點就是組織變革。處于不同的發展周期、不同的經濟背景下，領導者應具有什么樣的精神?如何保持組織的靈活性?本期，讓我們從精神、智慧、方法、工具等多角度，從行業、企業、專業等多維度，共同探討和分享如何在新形勢下構建企業的總體組織能力。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民：把產業鏈放至全球

　　實際上改革開放也好，國外品牌進軍中國市場也好，沒什么好怕的，不要害怕國外品牌，也不要怕新經濟、新思潮。每個人在創造品牌的過程中，無非是逐步去實現創始人懵懂的、愚昧的、未開發的那種理想，這個過程就是我們所說的組織變革。

　　起初山東這個地方沒有時裝，也沒有產業鏈，什么都沒有。我就在想，難道山東沒有產業鏈就不能做服裝了?難道沒有山東的上游供給就不能做女裝了?我在山東創業的時候可能行業里的人還叫不出我的名字，但我就是不相信山東人創造不出時尚品牌來。我就那樣苦苦地思索，最后得出一個結論。什么結論呢?把舒朗放到全球中去，讓全球的企業來做我的產業鏈上下游，讓全球的市場來做舒朗的市場。

　　今天舒朗被許多人認可，不少地方能聽到我的聲音了。在今年的CHIC展上，我帶著三個品牌來展示，傳達舒朗面對全球、天人合一的思想，那種開放的、充滿美好的、陽光向上的人生觀和價值觀。

　　大連思凡服裝服飾有限公司總經理周嚴：快速應對多變的市場

　　中國乃至全球的社會正發生一個非常深刻的變化，就是社會關系的變化，今天對其他關系的依賴程度比任何一個時期來得都大。比如現在一下子斷電的話，大家可能就不知道該怎么活了。我們也有一個決定品牌命運的非常重要的關系，就是我們和客戶之間的關系，但是這種關系本身是多變的，有時候甚至是脆弱的。而在時間成本更昂貴的今天，對我們品牌掌門人最大的考驗是能否快速變革自我來適應這樣一個變化的市場。

　　其次是系統操作的快速改變能力。GUCCI過去一年只有兩次訂貨，春夏一次、秋冬一次，現在變成十次訂貨。再比如我們知道去年豹紋是最流行的元素，是法國的一個品牌最早推出的，其他的品牌馬上快速地調整自己，因為他們在原來的預測中沒有這樣的流行趨勢。一個月之后我們就在歐洲看到豹紋“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的場面。

　　另一方面我感覺資源的利用也是很重要的，因為我們個人的力量在今后的社會里會顯得越來越小，如何快速整合外部資源，與自己內部系統的力量結合，是非常關鍵的問題。思凡作為一個大連品牌，也同樣有舒朗吳總的困惑，大連走出來的品牌太少了。受到的限制太多，資訊方面的、配套方面的等等。所以在這樣一個情形下我們其實也經過了七八年的思考，在前年把品牌運營中心遷到了北京，到了北京之后我發現真是別有洞天。

　　深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新：不再一個人說了算

　　談到組織變革，我想知道現在我們是用個人來管理還是用組織體系來管理。如果企業想要以創新為主導，老板一個人說話肯定是不行的，只有集合集體的智慧，每個人都敢想、每個人都敢嘗試才有真正的創新。所以說領導者的改變也帶來新的變革。原來都說老總要以身作則走在前面，帶著隊伍往前沖，我覺得現在老總應該往后靠，推動隊伍往前走。原來三角形的組織現在應該變成倒三角形，企業老總是最后一個人。

　　以企業為中心還是以顧客為中心，我覺得這又是一個大變革。我們始終堅持以顧客為中心，每年都組織顧客的座談會。我要求公司相關部門都要參加，顧客講的東西對我們有很多啟發。

　　一定是迅速適應環境的動物能夠生存下來，不會改變的動物最后全都滅絕了，所以說組織變革對每一個企業都意義深刻。我也希望企業家都像舒朗吳總這樣充滿熱情，用這種熱情再加上我們真正變化的思維去打造中國服裝企業的未來。

　　上海日播服飾有限公司總經理王衛東：在變化中找到不變的本質

　　實際上整個世界都在變，而且在大變，包括中國的改革開放、包括互聯網。那對于企業來說，變革中最重要的是什么?就是在這樣一個變化的大環境里面，如何保持冷靜，保持覺察，真正地找到自己企業在變化當中不變的東西，找到自己企業的定位。除了要清楚我們企業想要什么以外，還要清楚企業的社會責任。雖然這個世界發生著很大的變化，時尚產業更是一個紛繁復雜的產業，但是我覺得如果能堅持一些人性本質的東西的話，一個企業至少不會迷失方向。

　　我再來分享一下我們企業變革的經歷。過去我們在廣州的時候，基本上是一個一體化的公司，從設計研發到生產，再到營銷。2004年到上海以后，公司爆發式地做了組織變革。首先是產銷分離，我們公司的定位是做品牌知識產權運營集團，計劃實行以設計和創意為主導的多品牌戰略，如果按照原來的一體化運作，很大程度上制約了每個品牌獨特個性的培育。再有就是在上海成立了一個供應鏈管理公司，本來上海的產業環境也不適合去做一個大工廠。歷時三年，經過這樣一個變革，實際上與在廣州的日播相比我們已發生了本質的變化。

　　依文企業集團董事長夏華：

　　將自己的主張貫徹到底

　　隨著品牌發展到不同的階段，你的組織架構、人才結構都必須做相應的調整，這種調整必須是理性的、專業的。其中品牌文化終端的滲透和延伸很重要。白領也好、歌力思也好、舒朗也好、依文也好，我覺得這些品牌其實非常不容易，都在短期內建立起自己的忠誠度，形成了自己品牌的核心價值。但是這個核心價值怎么傳到你的品牌的每一個神經末梢，我們做得都不好、都不夠。我們不是沒有主張的，但是這種主張的貫徹執行都不徹底。你看看，無印良品的產品多簡單，做碗就像個碗，生活就這么簡單，人家把它分析得特別透徹。

　　第二個我覺得在大規模的市場擴張的過程中，我們的品牌一定要做好美譽度和知名度。中國的市場大，養了一批品牌，也害了一批品牌，大到通過各種渠道都能夠把品牌建立起來。人家五代人開了500家店，咱們一下開5000家店，這個時候真的要權衡品牌知名度和美譽度，一定不能把知名度誤以為是美譽度。

　　第三個就是品牌的保鮮戰略，品牌真的像鮮花，一季、兩季的營銷、產品做不好，你就蔫了，而周圍不斷有新的花兒開放，你就在這花叢中被淡忘了。所以我們這些品牌應該時刻地提醒自己，要做好保鮮工作，讓我們能一直鮮活地在這個時尚產業里面綻放自己的那么一點點光彩，哪怕是給后來的那些更勇敢的人提供一點借鑒也好。