服裝零售業萬店興起主因在于中國市場深藏巨大潛力
萬店計劃興起的最根本原因，是巨大而又深藏潛力的中國
國際品牌ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，紛紛以全新的姿態大舉進入中國，門店數量不斷刷新。以日本零售品牌UNIOLO為例，其在中國現有65家門店，公司計劃在未來十年內將中國的門店數量擴大至一千家，
在零售業，兼并選址成功的賣場，就等于兼并了成功的市場，避免選址拓店的窘境和規避了新開發國內市場的風險。眼睛向下加速向二三線城市滲透，在中國一線城市試水成功后，外資零售企業加快了對中國二三線城市的滲透，多點出擊，各個擊破，由點狀市場過渡到面狀市場，提升了規模效應。與國際品牌積極開拓中國新興消費市場的亟不可待相對應的是，在這一輪新圈地運動中，中國本土品牌并未落后，“過去五年看大城市，未來五年看二三線城市”的聲音成為行業迅猛發展的理論依據，并在幾年前就開始喊出千店萬店計劃。可以說，在國外品牌準備發展千店計劃的時候，國內的品牌已經向萬店時代邁進了。
最近一波零售店的擴張熱潮中，服飾領域的許多品牌正朝著過萬家零售店的目標靠攏。到去年上半年為止，安踏已經突破七千家門店。而在其之后，還有利郎、特步、匹克、貴人鳥等，這些品牌都宣稱將在2010年突破七千家門店。按照這樣的速度發展，三年內中國勢必出現一批終端規模達萬店級別的服裝品牌。
然而，并不是所有品牌都適合開千店萬店，不可為了盲目地爭奪更大的利潤而四處開店。萬店計劃的實施必須有穩固的先決條件，并在實施中需有針對性地部署相應的方針策略。目前，國內服裝品牌的擴張沖動，大多出于市場布局的需要，搶占三、四線市場的空白。在當地市場逐漸成熟，購買力持續提高的情況下，品牌商大規模“布點”是非常必要的。只要銷售有保障、有客源，自身資金、人才儲備有積累的品牌就可以進行規模擴張。
當然，也有很多品牌的擴張“服務”于上市的需要，它們會在短期內擴充零售終端，因為上市需要品牌有龐大的終端網絡，這是固定資產，能夠給投資者信心。服裝企業上市前，短期“突擊”終端數量幾乎已經成為慣例。
“萬店計劃”雖誘人，但也并非全是好處。“萬店時代”所折射的并不僅僅是市場容量的擴大，以及品牌實力的增強，更多還表現在市場整合的提速，以及經營風險的放大。
“跑馬圈地”后，市場容納的極限、代理商與品牌商的分歧正拷問著服裝品牌這波終端擴張熱潮。代理經銷商開始抱怨利潤的微薄，于是，品牌商群體的“肆意而為”逐漸被戴上了“制造泡沫”的帽子。短期內大規模的終端擴展，一定會為企業帶來更多成本負擔，給品牌帶來更多管理、經營層面的挑戰。不成功的擴張還將對品牌長期發展產生負面效應。一旦因盲目擴張在某個市場形成負面印象后，品牌再想進入這個市場，難度將非常大。萬店計劃除了考驗品牌力、渠道力、資本力之外，產品力、傳播力等也是不可忽視的因素，過去那種靠成本、靠價格進行簡單競爭立足市場的做法已經行不通了。觀念、創意、管理、渠道、終端、人才、文化底蘊等，任何一個環節出問題，都會直接影響到品牌的運作能力和市場競爭力。未來，在大家都大規模擴張之后，競爭將日趨白熱化，市場還會進一步整合，這是每個忙于“萬店計劃”的企業必須有的思想準備。
未來的競爭是深層次的競爭，不同的消費者創造的是不同的市場，不同消費者的關注點不同，不同的消費者對于價格和價值的關注同樣是不同的。在現在這個競爭時代，企業要更多地考慮該如何做好價值客戶關系培育，不是為你的產品找到更多的客戶，而是要為你的客戶找到他想要的產品。部分企業選擇發展子品牌進軍新消費市場，福建利郎的二線品牌L2成為上市后發展的重要舉措，L2在保持利郎的核心理念“簡約不簡單”的同時，與主品牌保持一定距離，形成錯位經營。L2主要產品分3個系列：學生系列，休閑系列和時尚派對系列，這也是L2為了應對不同層面的年輕人而設計不同風格的創新。它的產品價格將比主品牌低20-30%，目標定位是20-30歲的年輕人。
針對二三級或者年輕消費市場，品牌的產品開發體系、渠道、推廣都不一樣，企業的價值創新者應把目標定位在大多數顧客身上，并且愿意放棄某些顧客，放棄某些市場，甚至放棄一些似乎唾手可得的利益。不管是渠道上浮還是下沉，消費者都在不斷升級，企業應該通過更進一步的區隔化與顧客化，把重心放在顧客所重視的差異化之上，突出品牌優勢，把已有的市場保住，才能在這場爭奪市場的商戰中取得制勝先機。
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