當當在服裝狂砸兩億　李國慶想干嘛

　　這里世界服裝鞋帽網的小編給大家介紹的是當當在服裝上兩年砸兩億，李國慶：要“殺死”過去。

　　李國慶急匆匆地走進采訪室，換場的間隙，他一路上都在跟中國服裝設計師協會秘書長張慶輝聊著，話題涉及時尚、法國、設計……聽上去都跟他當當網CEO的身份相差萬里。他甚至非常會配合時尚攝影師對姿勢的要求，一套片子拍下來，換6、7套衣服，他也沒有不耐煩。

　　私下里，他會說這就是他的工作，畢竟當當已不再是那個賣書的網站。最新的二季度財報顯示，服裝品類的交易規模已超過整個平臺的50%，而以銷售服裝為主的無線業務，在最頂峰的時候，訂單超過總量的35%。“但沒有多少人真正知道這些，他們還覺得當當是賣書的。”所以，李國慶才每時每刻都有意識去做公司的“icon(圖標)”，不僅僅是公開露面，即便平常在辦公室，看似邋遢的短褲下邊，他還會配一雙時尚的小短靴。

　　當當社會化媒體營銷及品牌總監于萌說，在內部，那些相對保守的元老們也開始接受當當在做時尚這件事。

　　他是以本屆時裝周主席身份出現的，這是電商行業的頭一遭，因此沒有過多的精力去顧及另一個戰場——雙11。這恰逢當當全新品牌的發布，在最新的廣告片中，李國慶壓軸出境，非常有情懷地說到，“勇敢，就是做讓自己害怕的事。”10月20日，當當網宣布更名為“當當”，刪除了非關鍵字“網”，同時推出了一對紅色的“圓形鈴鐺”作為品牌全新的標識。此外，伴隨當當十五年來的口號“網上購物‘享’當當”也在今天變更為更具新時代特征的吶喊——“敢做敢‘當當’”。“是時候讓更多的人知道我們在做什么了。”說這話時，他的公司似乎正在被社會對電商的固有邏輯邊緣化。在場的記者依然在問著當當的用戶比例是不是更偏男性，做服裝會不會困難重重，對此，李國慶只有一遍遍地去解釋。

　　賭注

　　真正觸動他的是去年服裝業務的激增。當當的股價一度跌至4美元左右，而在2011年剛上市的接近6個月的時間里，它的股價很堅挺地保持在24美元。最極端的狀況再次發生，李國慶為了安撫高管，用5美元的價格做了一次股權激勵，“結果很多人到了五塊五就賣了，這很可怕，沒有人相信這家公司還能回到24塊。”

　　所以，當他“賭博”式的把當當的未來放在百貨業時，很容易知道董事會，以及周圍好友的態度，當然也同樣能了解去年百貨業務首次超過圖書業務時，他內心是有多喜悅。更何況在今年，他最看重的服裝業務以同樣的方式脫穎而出。

　　但當當隨即遇到的挑戰幾乎無解，或者說這家電商巨頭十幾年積累下的經驗毫無用處。諸如服裝這種新業務的負責人開始頻頻向李國慶抱怨，他們還是繼續把絕大部分的資金投放在新品類的外推促銷廣告上，可是越來越難帶來理想中的新用戶。“如果當當說書要打折，根本不用愁流量，換成是服裝，卻沒有人來。”于萌在去年被李國慶專門拎出來調查這件事，他們請了一些咨詢公司，也做了很多的內部溝通，結果有些在意料之中，當當的品牌已經老化了，“我們處在邊際效應的拐點上，必須往上沖沖品牌，要不業務很難上得來。我們不得不承認，當當的品牌一直都有問題。”

　　其實李國慶并沒有下多大的決心，就做出了后來的這個決定：給于萌一年的時間去重新梳理品牌，以今年11月9日的當當15周年店慶日，以及“雙11”為節點，他要在這段最敏感的時間里，把當當的新品牌推出去。

　　他也開始在內部推進更激進的改革方式，因為他也意識到服裝業務的“流量紅利”結束了，他必須找到一種更合理的商業模式去匹配即將到來的新品牌效用。那時他已經能看到這條路“賭”對了，在2012年服裝業務的起步階段，當當的年銷售額不到6億元，而到了2013年，一個季度就可以做到一年的量。

　　他把整個公司的管理架構重新扁平化，這是他最初創業時的狀態。原來只有6個人直接向他匯報，而現在變成了12個，很多業務部門都只有三級架構。李國慶幾乎沒有什么外事活動，他樂此不疲地穿梭于各個會議室，力爭參加每個部門的例會。

　　尤其是在新業務或者李國慶認為的戰略性項目上，于萌的級別只是總監，但他直接向李匯報。而在另外一個新業務——無線購物事業部，李國慶直接任總經理，該部門的副總經理周宏剛說，“老板會時不時地轉換角色，一個會議上，他老是開玩笑地說，‘剛才我是以總裁的身份說的，現在我是無線的總經理’。”

　　對于傳統業務的“挑戰”，李國慶也總是堅定地站在新業務這邊。于萌要不定期地去跟各個業務部門開會，溝通新品牌的事情。“他們(指傳統業務部門)甚至只希望把當當網的‘網’字去掉，如果動了色調和設計，他們都認為這會引起老用戶的反感。”

　　起的新口號也跟原來的“購物享當當”差不多，“這實際上就是廢話，完全就是叫賣式的，沒有太多的品牌附加值。”于萌說，“可是很多人會認為他們歡迎變革，但正確的路徑應該是先維護好老用戶，再去發展新用戶。”

　　這時候李國慶就會站出來堅決地挺于萌，好多次在他列席的會上，都會對于萌的方案大加贊賞。私下里，據說他也會去做那些“元老派”的思想工作。

　　周宏剛的感觸應該會更深，更何況在今年5月籌備無線購物事業部之前，他已經把百貨業務搞得蒸蒸日上，在公司里有很高的威望了。

　　在李國慶的概念里，無線業務應該是一個新當當，所以，他把服裝、母嬰這些新業務全部塞進去，而很有針對性地淡化了圖書業務。打開當當的APP，會看到滿屏的時尚元素。“這當然會受到傳統業務部門的挑戰，因為以前APP就被定位成一個渠道，所有的業務部門都在這里賣貨。”周宏剛說，“老板的處理方式就是一拍桌子，直接開罵，‘以后都沒有PC了，有什么可爭的!’”

　　在去年的整個轉型期，李國慶在內部塑造的形象就是“專斷”，凡是他看重的業務，都要立即和嚴格執行。

　　周宏剛被要求迅速地建立一個編輯團隊，在李看來，只有具備媒體屬性，這個平臺才會有足夠的差異化。于是，他半夜給現在的時尚編輯總監王妍打電話約面試，他還親自交代人事部把編輯團隊的招募放在最高優先級，“這么多年，我就從來沒見過HR如此之高效。” {page_break}

　　“殺死”過去

　　對于年輕人的市場，李國慶有些“瘋狂”得孤注一擲。在業績不好的那一年多時間里，他改變了好多自己的行為方式。沒有接受任何科技媒體或財經媒體的采訪，但他樂于出席各種時尚場合，隨他打拼多年的“老當當”們，跟他的調性差別越來越大。而新業務部門引入了很多的年輕人，他們有著類似的特質，懂時尚、網絡化、手機不離身……

　　主管服裝業務的副總裁鄧一飛有著不錯的衣著品味，她的部門這兩年人數激增，多來自于線下的百貨公司。這群年輕人都有著豐富的買手經驗，李國慶也愿意為他們的成長去買單。“這兩年，我們在服裝品類上砸了2億美金，這些費用一半是我們自己掙的，而另外一半是圖書業務對我們的扶植。”鄧一飛說。要知道，當年為了沖上市，李國慶才咬著牙砸了3000萬美元。

　　為了要上線羊絨業務，李國慶跟著他們去內蒙古考察了很久。這使得即使在談起這個生僻的話題時，他也顯得非常專業，“最后跟我們合作的幾個廠商以前都是給奢侈品牌做代工的，但國內市場卻良莠不齊。”最后，他決定在這里投資2億元建立羊絨線上開放平臺，還有1億元建立養羊基地。

　　“有些時候，看上去就跟炒作一樣，但那些真是老板想干的。”一位不愿具名的當當員工告訴經濟觀察報記者。

　　同樣的例子還發生在獨立設計師行業里。就在國際時裝周上，當當與13位設計師簽了合約，他們2015年春夏系列新品將在當當上獨家預售。李國慶給出的銷售預期是1年內，100個設計師的作品做到6億元的銷售規模，“中國并沒有像美國那樣的買手制，這對于獨立設計師來說毫無生存空間，而我們就是要把這一塊做起來，雖然要擔不小的風險。”

　　這些獨立設計師的作品基本都歸無線業務部門管理，李國慶甚至讓周宏剛為此建立了一套獨立的采銷體系和招商體系。王妍的團隊要在美麗說的近千家品牌里，篩選出最有調性的若干家，這還包括淘寶里的優質品牌。

　　“老板說得很清楚，無線端的格局還遠沒有定，我們就是要有足夠的差異化。”周宏剛說，李國慶愿意在這個完全沒有模板借鑒的商業模式上投入更多的錢。王妍是不用為業務負責的，幾十個內容編輯最重要的工作就是做好APP上諸如當當腔調、ChicNow這些類雜志化的產品推薦。

　　也正是因為這些新業務占據了APP的大部分位置，周宏剛也時刻面臨傳統業務部門的挑戰。但李國慶不在乎這些，他對服裝業務在無線端上的發展前景十分看好，“每天都在問我什么時候能做到總訂單的50%。”李國慶私下的時候，甚至跟他半開玩笑地說：“老周啊，要不我們都辭職專門去做個移動購物平臺吧?”

　　這同時讓周宏剛的壓力倍增，每天，他都要處理幾十家的商戶合同，這個速度還是太慢，至少離李國慶的期望還有很大的距離。

　　從某種角度上講，他是老當當品牌的“受害者”，于萌跟他溝通得很多，王妍更是極力地去配合于萌的工作，這包括她的團隊在新用戶運營商的很多經驗。

　　但李國慶并不愿意新品牌塑造的整個過程受到過大的阻力，直到定