順豐的“死”與“活”是如何定義的

　　幾年前電商物流服務海量增長，面對電商物流王衛提出了這樣一個觀點：“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”這個觀點的提出從情感色彩來說應該是一種悲觀的論調，但幾年過去后，在今年無論是順豐計劃中的自建機場還是準備上市，都表現出順豐正活得積極，活得滋潤。

　　短短幾年的的時間，順豐是如何從當時的悲觀論調轉變為現在積極、活躍的狀態?這樣的一個過程究竟背后有何種含義，今天我們來分析一下。王衛為什么在當時面提出這種觀點?

　　海量的訂單就意味著收入的增加，就能帶來公司的發展，四通一達哪個不是靠著電商快遞的增長而壯大，而順豐卻認為電商的發展對公司的發展是一個挑戰，原因可以從以下幾個方面來解讀。

　　第一，順豐在當時的背景下做電商物流是個“死”，核心原因是順豐自身物流規劃發展的定位與當時電商物流的服務要求存在差距，

　　順豐快遞的定位為高端、高效同時高價，讓他們幾萬的員工為了十幾、二十塊錢的山寨貨去奔波，站在物流資源使用效率的角度來說，真的是得不償失。而當時的快遞市場又都在實行沒有最低只有更低的價格戰，所以只要全面接觸電商物流，就必須考慮到電商物流帶給順豐在物流運營上面的沖擊和毛利率的降低。

　　物流企業是第三方的服務型企業，但同時也可以看作是資源型企業，要實現高效的服務，是需要付出對等的成本才能實現。這個成本主要體現在三個方面：

　　首先體現在物流設備和物流操作環境;

　　其次是人員的培養和優秀團隊的建立，這些都是物流運作的寶貴資源;

　　再次，好的資源需要時間培養，整體的運作協調也要不段變化，才能達到高效率，這需要長期時間的積累。

　　然而好的資源是有限的，順豐的規模擴展也需要時間的等待，順豐以當時規模的優質資源去面對不斷增長的海量電商物流服務需求，能否協調好資源、成本、毛利率之間的平衡，確實是一個未知數。

　　在海量的電商物流訂單面前，為了完成不斷增加的訂單量，盡量滿足客戶的服務需求，順豐只能被動的擴張網絡，投入運作資源，同時強化自身的運作能力。但如果平臺不懂在物流運作中如何正確引導客戶的需求，則會對順豐自身的運營帶來影響，或者平臺由于自身的需要目的性的控制流量，順豐則失去發展動力，前面的投入就可能反而成為包袱。

　　如果這樣順豐自身發展的軌跡就完全控制在別人的手中，也無異于對順豐判了死刑，所以王衛在這種矛盾的狀態下說出，順豐現在做電商物流是個死。