從迪卡儂到優衣庫：“名品低價”是實體店的出路？

　　1、消費者越來越“摳”了2、消費者越來越“挑”了

　　消費者越來越“摳”，這是因為，經濟持續低位運行，居民可支配收入減少，不像以前那樣花錢大手大腳了;消費者越來越“挑”，這是因為信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，雖沒吃過豬肉，但也見過豬跑，消費者眼界越來越寬了。

　　于是給實體店的經營者提出了一個難題：如何同時應對消費者的“摳門”與“挑剔”?一些有遠見的企業家已經給出答案，那就是“名品低價”。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比。果多美董事總經理張云根用一個很通俗的說法來解釋：四星級的商品，三星級的價格。

　　事實上，一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用純熟，并且取得了較好的市場效應。比如迪卡儂、優衣庫、宜家等，它們在零售業寒冬之際呈現逆勢增長的態勢。數據顯示，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元，增長11%;宜家2015年銷售收入319億歐元，增長11.2%;優衣庫2015年銷售收入16817億日元，增長21.6%。

　　從迪卡儂到優衣庫，我們忽略其經營品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業邏輯，那就是“名品低價”。在品牌上，以高逼格的形象吸引消費者;而在價格上，則以平民化的價位促成交易。以迪卡儂為例，一雙男士運動鞋只賣89元-109元，而在一些體育用品專賣店，同等品質的運動鞋要在300元以上，甚至更高。

　　不僅快消品如此，甚至一些奢侈品也采用“名品低價”策略。就以豪華車系三大品牌，奔馳、寶馬、奧迪為例，寶馬推出的1系、奔馳推出的A級以及奧迪旗下的A3系列等入門車型，二十萬出頭便可擁有一輛世界頂級品牌的汽車，也是這個道理。

　　《第三只眼看零售》認為，迪卡儂、優衣庫等案例給我們重要的啟示：未來的實體店要生存，就必須走“名品低價”的路，要革了傳統零售業的命。

　　01 每一個零售巨頭的誕生，都以“價格破壞者”的形象出現

　　這句話的出處是首經貿大學教授陳立平老師。作為日本零售研究專家，陳立平發現，日本幾大零售巨頭在最初就是以“價格破壞者”的形象顛覆掉它們的前輩，從而獲取市場份額。

　　陳立平老師將這一發現講述給樂城超市總經理王衛。王衛受此啟發，在其創新業態生鮮傳奇，就用了“價格破壞者”這一策略引起轟動。在生鮮傳奇賣場很多位置，你可以看到“永遠低價”四個字。它借助各種標識來向消費者表達這一觀點：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的。由于生鮮傳奇所有商品采用現金直采的方式，從而保障其零售價要低于周邊任何一家競爭對手。

　　將陳立平老師關于“價格破壞者”的理論推而廣之，我們會發現，不僅僅是日本零售業，世界上幾乎任何一家零售巨頭，最初都是以“價格破壞者”的形象出現的。

　　以沃爾瑪為例。沃爾瑪創立之初便是想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。沃爾瑪的出現顛覆了美國當時傳統百貨店價格高企的局面。

　　不過，沃爾瑪需要警惕的是，它當初以“天天平價”顛覆了傳統百貨商店，但又有像阿爾迪(ALDI)這樣的折扣店虎視眈眈，準備顛覆它。

　　事實上，大賣場業態最初在中國誕生，也是以“價格破壞者”的形象顛覆了當時國營百貨商場柜臺銷售、價格昂貴、體驗欠佳的普遍現象。但經歷了十多年的發展，傳統大賣場業態已經成了落后產能，這就需要新的“價格破壞者”顛覆它們。

　　這就是進化論，物競天擇、適者生存。實體店如果自己不顛覆自己，那就等著別人來顛覆。

　　02 迪卡儂、優衣庫們的套路

　　迪卡儂、宜家、優衣庫等之所能做到“名品低價”，事實上是有套路的。

　　首先，從頂層設計上樹立品牌形象。我們提到最專業的運動品牌店，第一個會想到迪卡儂;我們提到北歐風格的家居賣場，第一個會想到宜家;我們提到又便宜質量又好的基本款男女服飾，第一個會想到優衣庫。可以說，迪卡儂、宜家、優衣庫一開始從品牌宣傳入手給消費者強調了它的定位。用特勞特的定位理論來講，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領了消費者的心智。

　　其次，將某一品類做到極致。為什么迪卡儂、宜家、優衣庫可以成為品類殺手，而沃爾瑪、家樂福不行?這是因為前者聚焦于某一品類，做透做深。現在有一些專賣店，如良品鋪子、孩子王等新的品類殺手出現。

　　最后，強大的產品研發能力和供應鏈掌控力。迪卡儂、宜家、優衣庫有個共同點，所有的商品均是自己研發。此舉一方面從源頭保障了產品品質，另一方面形成了對電商的天然壁壘——產品是我的，我可以選擇上網銷售或者不上。比如，宜家就遲遲不肯開展電商業務。

　　而強大的供應鏈把控力是其“名品低價”的有力保障。為了節省成本，它們可以規模化采購、全球布局產業鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產。以一件服裝的誕生為例，它可以將設計部分放在東京或者紐約，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。

　　《第三只眼看零售》認為，在中國的零售企業中，學得有模有樣的應該是名創優品。雖然有不少人對它的山寨做法表示不齒，但它在商業上的成功卻不可否認。比如，為了從頂層設計上樹立品牌形象，名創優品找來日本設計師三宅順也，并且將公司注冊在東京，以暗示它的“日本血統”。再比如，熟悉中國小商品制造業的葉國富從設計到生產一手抓，實現了整條供應鏈完全掌控。

　　03 本土零售企業如何做到“名品低價”?

　　對于中國實體零售商而言，迪卡儂、宜家、優衣庫很難效仿，甚至學習名創優品也不太現實，但這并不意味著，中國的實體店就無法做到“名品低價”。

　　《第三只眼看零售》走訪一些零售企業發現，它們正在致力朝這一方向發展。總結起來，有下面幾種做法。

　　1、整合供應鏈，加強直采

　　這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化、發展買手體系以及進行聯合采購等。以安徽某家企業為例，該企業從國外直接采購進口啤酒，打造爆款商品。這款進口啤酒毛利率高達48%，一個季度下來，創下400萬元的凈利潤。

　　2、開發自有品牌

　　中國企業在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英國，自有品牌商品占比達43%;而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達50%。一些本土零售企業的實踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間。以金好來開發的一款自有品牌面包為例，金好來一款500G的切片面包零售價僅3元錢，它的零售價比供應商的出廠價還便宜，并且能夠保持30%的利潤率。

　　3、降低人力成本

　　雖然此前沃爾瑪在中國推行的“綜合工時制”引發集體抗議。拋開爭議和法律糾紛不談，降低人力成本是未來實體店的大勢所趨。在未來，實體店可以通過兩種方式降低人力成本，其一：減少正式員工數量，增加兼職人員比例;其二：推行一人多崗，優化用工時間。