解析購物中心在戰略變革上要把控好的四個方面

　　從實踐看，隨著市場形式越來越嚴峻，購物中心管理者也認識到運營變革的重要性，但效果常差強人意。

　　比如，有的購物中心花了巨大成本(裝修補貼、免租期等)招進來的人氣品牌，不到兩年的時間，該品牌在市場的影響力就大幅下降，前期構建的品牌、品類組合價值，在市場變化后逐漸消減;

　　又比如，有的購物中心花巨資舉辦了史無前例的大型營銷活動，活動期間的確吸引了大量的客流到商場，但這些客流未必能產生實際的銷售，而且在活動結束后，購物中心的運營又再度陷入活動前門庭冷落的狀態。

　　以上這些問題的產生，正是由于“內容”(商家商品、PR活動等)本身的市場吸引力不確定，作為“內容集合平臺”的購物中心的場景價值也就難以持久穩定。

　　這就提出了一個重要的課題，當組成購物中心主要消費內容的品牌商家在不斷變化時，購物中心的招商策略和運營思路應如何制定?除了在租期長短、提成固租這些傳統合作方式中靈活變通外，是否有一個值得持續投入、恒久不變的戰略方向，它既能提升眼前作為平臺方的購物中心效益，同時還有利于其未來在競爭中取得優勢的長線策略?

　　回答這個問題，需要深入理解特勞特所提出的定位理論：商業競爭的本質不是產品之爭，而是認知之爭。如果我們切回傳統零售的視角，就會發現，傳統零售業態在其場景中商品越豐富、綜合度越高，其管理者在經營過程中對具體商品的管理介入度就越低，而會投入更多的精力、資源在經營消費者的認知上。

　　例如，相對于連鎖服裝店，百貨商品豐富度更高，但其管理者對場內商品組合的話語權，無論是品種數、價格、促銷、質量、整體形象，還是庫存、陳列、價格帶、新品上架率、會員消費偏好等，管理的深度都遠不如連鎖服裝品牌。

　　相對而言，百貨管理側重于場內商家運營規則的制定、推廣體系的統一等，而這些規則、體系的價值就在于：透過這些規則、體系在消費者心智中建立起對百貨場內品牌商家統一的認知，進而形成百貨品牌影響力。

　　同樣的道理，購物中心相對于百貨，消費場景的跨界、綜合性更強，其管理者對場內商家貨品、服務的把控力也就更低，而更強調對場內消費者消費過程的舒適度、便利度的管理。購物中心管理者通過場景消費的體驗優化，讓消費者在消費前后對該購物中心的品牌有更深度的認同，這是購物中心經營認知的意義。

　　如果我們再往下深挖一層，就能發現，在傳統零售世界中，消費者對商品、品牌、場景的認知是伴隨著交易對象的觸達性降低而逐步遞進的：對連鎖品牌而言，每個店鋪都是以獨立的姿態直接面對消費者的，消費者直接觸達商家門楣、店內商品，故此，商家經營者對店鋪形象和貨品擺放直管到底。

　　而集中商業如購物中心、百貨以“盒子”的形態展現昭示性和可達性，消費者在實際接觸交易商品前，首先要進入集中商業的大門，此時集中商業的外立面、建筑形態、包括前期、后續的運營、推廣活動都構成了商場里每個商家的背書，這就必然要求商場中的所有商家統一行動、步調一致，以利于整體概念、心智認知的打造。

　　先進實體零售場景的進步性，就體現在該場景體驗下對商品交易前后的體系化管理，能在商品交易前后建立起統一的、面向消費者及內容方(包括商品內容和活動內容)的話語結構和解釋體系，這就是場景體驗價值的新定義。

　　新零售時代打破傳統零售邏輯的是，如今消費者可隨時隨地獲得的信息量極大豐富，購物決策時所需要的信息不是依賴于線下實體場景、商品的觸達性獲得，只需通過網上商城、社交軟件就幾乎都可獲得，故除了現場體驗、臨時決策的消費品類，消費者足不出戶都可以實現交易。

　　據世界服裝鞋帽網了解，近年很多曇花一現的零售新物種，爆紅的原因正是其管理者善于經營消費者認知，通過線上的宣傳、造勢，讓消費者在到達實體場景之前，就已對其品牌形成較高的情感認可度，進而把消費者吸引到現場并產生消費。而這些網紅店衰落的原因，往往是因其實際提供的商品、服務未能匹配其前期在消費者腦海中所建立的形象概念，導致消費者失望而離開。

　　在這種背景下，消費者在消費模式上逐漸形成了要么“宅在家”線上消費，要么“走出去”休閑社交的局面，專門出去“購物”的消費者越來越少，購物中心傳統上“一站式”消費的概念也就不復存在了。

　　但是，購物中心場景的體驗性、復合性仍為其在新零售時代的變革提供了良好條件，特別在移動互聯網成為基礎設施的今天，購物中心擁有把消費者的認知管理和休閑社交即時統一起來的場景優勢：即在購物中心內，既可以實現商品認知的即時傳達，還可以同步實現休閑社交、餐飲娛樂等現場體驗，可謂形成了新的“一站式”消費概念。

　　這個時代對購物中心的管理者提出了更嚴苛的要求，在零售維度上，商家往往強調銷量和市場份額，是短期導向、戰術主導、自下而上的。但購物中心的價值更多體現在場景體驗上，在同質化大背景下，強調的是超越商品功能價值的情感價值和產品附加值，是長期導向、戰略意識、自上而下的，在戰略變革上要把控好以下四個方面：

　　首先，從消費者角度，需以經營消費者預期認知為出發點，注重購物中心品牌力的打造。現今信息時代中，所有商業活動，都猶如在一個大廣場上舉行，所有的動作，變形的或者優美的，都在眾目睽睽之下，無法掩蓋故應主動相迎。

　　這就要求優秀的購物中心管理者不僅僅是在線上增設公眾號或APP去傳達消費價值，而是在消費者觸達的所有消費環節，在橫向空間和縱向時間維度上，均能融入一個自洽的話語體系，成為購物中心IP品牌力打造過程，方能大大降低購物中心進入消費者腦海中認知的成本。

　　比如，定位于“綠色環保”的購物中心，其各樓層品牌組合、內裝景觀、每月、每周的推廣活動等都必須能“解釋”成為與“綠色環保”相關的有意識方案。若管理得當，成功引起消費者情感共鳴，在心智中產生永久價值，則任何實物交易所產生的收益都比不上品牌所能獲得的回報。

　　其次，從內容(包括品牌商家和活動內容等)組合出發，作為零售平臺概念的購物中心，要致力于讓平臺成為具備自發驅動力的協同系統。購物中心的核心功能是資源的協同整合，市場瞬息萬變，運營后期的調改幾乎是必然的。管理者不應讓每一個具體的招商、運營動作成為這個購物中心優化升級的原動力，而是立足于消費場景的特殊性和個性化，圍繞場景的價值對包括不僅限于零售資源進行組合優化，進而形成自驅動。

　　這個優化的過程，先難后易，環環相扣，強化的是購物中心品牌價值觀。依然以“綠色環保”主題為例，購物中心在資源引入、整合選取上，與購物中心主題性的強關聯，必然優先于傳統業態屬性、消費功能的角度。

　　唯有通過資源的正向疊加，購物中心方能在運營后期形成強大勢能，在有效搶占消費者心智的同時，讓市場上誕生的新興資源主動尋找、進入購物中心的協同系統中，降低后期調改所付出尋找、匹配新資源的成本。

　　再次，從品牌勢能變現的角度，要善于借勢新技術帶來的流量紅利。在搭建消費場景時，要充分認識到科技的重要性，利用科技的商業化推動自身發展，發揮大數據、物聯網、人工智能等現代化信息技術的作用。

　　購物中心品牌勢能一旦建立，猶如在高峰上建立了巨大的水庫，勢能變現就是借助新技術、新載體的流量紅利快速地往下沖灌，在市場上掀起的波瀾越大越好。從此前的微博、微信到新興自媒體、社群、AR等，如何借助流行的平臺快速傳播品牌概念、故事，是很多實體零售管理者需要深入學習的、亟待補上的一課。

　　最后，購物中心是商業的想象力集合體，其競爭力評估要重點關注四大指標：消費者互動指標、消費者好評指標、消費者復購指標、消費者動機指標。以消費者動機指標為例來說明，為了在未來競爭中取得優勢，購物中心需要對到店客群的消費動機做深入研究：如果消費客群到某個購物中心單純只是為購買某個品牌的商品而來，意味著該購物中心缺乏場景體驗想象力的落地能力;

　　相反，若越來越多的顧客選擇到該購物中心是為了休閑、社交等“非直接”的購物需求，同時在場景的觸發下“順便”消費了某個商家的商品、服務，就意味著該購物中心的場景體驗價值實現了有效升級，具備后續卷入新資源的平臺能力。

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