咸魚翻身變奢侈品　英國品牌Burberry的成功歷程

　 極具英國傳統(tǒng)風(fēng)格的奢侈品時(shí)期，邁向了新的征程。這個(gè)品牌已經(jīng)走了有多遠(yuǎn)，增長潛力還有多少，一路之上又會(huì)碰到怎樣的困難呢？

　　14年前，博柏利公司差點(diǎn)被改建成牧場，前景一片迷茫，它的商標(biāo)被貼在蛋糕盒上、餐巾上、圍裙上。博柏利請來一位名叫羅斯-瑪麗·布拉沃（Rose-Marie Bravo）的美國婦人做援兵，當(dāng)上了他們的首席執(zhí)行官，祈望咸魚翻身。羅斯-瑪麗·布拉沃開始接管博柏利，要讓博柏利沿著說唱歌手稀奇古怪的衣著之路，走進(jìn)奢侈品品牌的大門。盡管羅斯-瑪麗·布拉沃在她9年的任期內(nèi)很好地將博柏利穩(wěn)定下來，為她的下一屆管理層打下了基礎(chǔ)，并不斷地沖破市場期望，但是否能將博柏利打造成優(yōu)秀的奢侈品品牌，她的管理團(tuán)隊(duì)依然沒有把握。

　　下一個(gè)階段是由安吉拉·阿倫德（Angela Ahrendts）帶領(lǐng)的，她在2006年加入博柏利。從她接管開始，博柏利已經(jīng)躍升到了奢侈評(píng)估排行榜的前面，將營業(yè)額和市場資本翻了一番還多，分別達(dá)到15億英鎊和58億英鎊，是同期LVMH集團(tuán)營業(yè)額和市場資本增長速度的兩倍。

　　近期的銷售業(yè)績顯示其財(cái)政收入增長27%，運(yùn)營利潤增長37%。然而，最初的市場良性反應(yīng)開始減弱，因?yàn)楣绢A(yù)知它的眾多旗艦店需要更多的投資，因而短期內(nèi)利潤增長會(huì)受到影響。

　　適度調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)

　　品牌機(jī)構(gòu)的正確定義是，它是建立品牌業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。以商店為例，一個(gè)品牌的基礎(chǔ)有時(shí)候是不斷增加的，以便適應(yīng)新的市場或需求。最后的結(jié)果是，一堆品牌和副線品牌沒有共同的頭緒，原先試圖想吸引所有的人，最終一個(gè)人也吸引不了。這就是博柏利14年前的窘境。疏通任務(wù)是艱巨的，要終止許可銷售（產(chǎn)品許可銷售從1998年的32個(gè)減少至2011年的3個(gè)）、關(guān)閉批發(fā)業(yè)務(wù)、重新定義零售渠道和定位品牌，逐步淘汰在公司戰(zhàn)略地位中與總體發(fā)展不一致（雖然有盈利）的副線品牌，盡管這些品牌也打入了公司最重要的戰(zhàn)略市場，如日本和西班牙。

　　博柏利現(xiàn)在有3個(gè)主要的副線品牌：Prorsum、London和Brit（包括Burberry Sport）。Prorsum過去10年發(fā)展很好，安娜·溫特在2009年第一次參加了Prorsum時(shí)裝秀，當(dāng)時(shí)時(shí)裝秀的地址從米蘭遷到了倫敦。London和Brit正在收獲利潤，已經(jīng)成為博柏利主要的銷售和利潤增長動(dòng)力， Brit的規(guī)模很有可能將超過London。人們只要看看Armani Jeans，就能知道Brit的增長后勁了。

　　加強(qiáng)與客戶的數(shù)字化交流

　　博柏利相信在店面的外面，能走近客戶的最好辦法就是電子媒體。公司電子策略的覆蓋區(qū)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了主要的客戶區(qū)域，擁有多達(dá)500萬粉絲的博柏利在Facebook上是最受喜愛的奢侈品品牌。去年在YouTube上它有400萬頻道瀏覽次數(shù)，它的網(wǎng)絡(luò)"戰(zhàn)壕軍裝的藝術(shù)"總是那么吸引人。此外，它也出現(xiàn)在大量國際和英國的互聯(lián)網(wǎng)站上，比如Twitter、新浪微博、開心網(wǎng)、豆瓣網(wǎng)和優(yōu)酷網(wǎng)。公司已經(jīng)對(duì)網(wǎng)站加大投資，現(xiàn)擁有6種語言，45個(gè)國家能登錄。雖然開始很艱難（進(jìn)行得很慢很困難），但現(xiàn)在其網(wǎng)站在不斷進(jìn)步，已經(jīng)有了一定的影響力。

　　該公司新的商店里也到處都是數(shù)字影像，比如數(shù)字墻或者數(shù)字屏幕，銷售人員都有iPad手機(jī)，讓他們能負(fù)責(zé)到所有的商品。這樣做是要讓品牌加深對(duì)今天和明天的奢侈品客戶的影響。

　　積極發(fā)展多種產(chǎn)品類別

　　事實(shí)證明，博柏利的外衣形象是其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但是它要成為一個(gè)完全成熟的，隨時(shí)可以穿到顧客身上的品牌，也不是很容易的事。其外衣銷售依然占據(jù)主線衣服銷售的一半以上，主要是女士服裝。男士服裝方面近期已經(jīng)完全進(jìn)軍室內(nèi)服飾和運(yùn)動(dòng)服飾，相信馬上會(huì)出現(xiàn)增長，這兩個(gè)服裝種類讓品牌很輕松地從外衣為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)變過來。雖然在Prorsum可信度的作用下，更多的"時(shí)尚"供應(yīng)增長也越難出現(xiàn)，但是毫無疑問最終會(huì)找到顧客，尤其是在有前景的新興市場。

　　博柏利已經(jīng)在非時(shí)裝領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了穩(wěn)固增長（主要是皮革品），從2001年開始年均增長率接近20%，現(xiàn)在占批發(fā)和零售收入的44%。公司現(xiàn)在想依賴小型皮革品和皮鞋實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長。公司感興趣的其它領(lǐng)域包括童裝、彩妝和家居飾品。因?yàn)槠放坪軓?qiáng)硬，這些產(chǎn)品肯定會(huì)有客戶的，但是能想的到的產(chǎn)品類型已經(jīng)全占據(jù)了，現(xiàn)在該公司要在沒把握的產(chǎn)品種類上挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)了。

　　重新改造銷售分配方式

　　在過去的10年里，博柏利的零售業(yè)務(wù)是公司實(shí)現(xiàn)非凡增長的主要推動(dòng)力。2001年，該公司有54家直營店，包括1家旗艦店，30家主線品牌商店，6家場館特許商品零售店和17家代銷店。2011年，直營店數(shù)目增加到令人難以置信的417家，包括174主線品牌店（包括旗艦店），199家場館特許商品零售店和44家代銷店。這個(gè)轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)，部分原因是從特權(quán)或批發(fā)銷售向直接零售的轉(zhuǎn)變，最主要在西班牙、韓國、中國的臺(tái)灣，以及中國內(nèi)地的市場，還有原因是投資新的銷售地點(diǎn)，主要在美國和歐洲的時(shí)尚都市。直營是公司目前主要的分配渠道，這與其他主要奢侈品牌一致。

　　此外，為了實(shí)現(xiàn)零售增長，博柏利已經(jīng)成為更好的零售商：銷售密度從2001年微小的每平方英尺的597英鎊上升至2011年的每平方英尺近1000英鎊。增長的推動(dòng)力是產(chǎn)品組合和銷售規(guī)劃的改善，以及貨物的及時(shí)補(bǔ)充。然而對(duì)于一個(gè)奢侈品零售商而言，這只是適中的表現(xiàn)，公司意識(shí)到要提高零售經(jīng)驗(yàn)還有很多工作要做，公司宣布這個(gè)財(cái)政年有一個(gè)重大的旗艦店整修項(xiàng)目。

　　地理投資保持好平衡

　　博柏利從一開始主要在日本、西班牙、英國有業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在，通過平衡地理投資，成為完全的國際品牌，公司的一個(gè)主要戰(zhàn)略推動(dòng)力是要投資到還沒有完全滲透的市場，包括美國這樣的發(fā)達(dá)市場，以及中國、印度、中東這樣的新興市場。公司在中國開設(shè)的店面（2010年7月達(dá)到50家）符合其奢侈品先鋒的地位，并計(jì)劃在這個(gè)未來10年里最重要的市場讓店面數(shù)量翻一番。美國對(duì)博柏利而言依然代表著重要的機(jī)遇，還有中東和印度，博柏利的店面計(jì)劃還在醞釀初期。

　　更新加強(qiáng)運(yùn)營系統(tǒng)

　　博柏利為了加大運(yùn)營、供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)，已經(jīng)投資了數(shù)目驚人的資金和時(shí)間。其投資策略包括將倫敦總部重新改造成好用的樓房，第一次將公司所有團(tuán)隊(duì)安排在一起。其還將大量的IT網(wǎng)絡(luò)流線改成單獨(dú)的全球網(wǎng)絡(luò)，推出覆蓋全球的衛(wèi)星自動(dòng)控制系統(tǒng)（暫時(shí)不包括中國）。博柏利公司還堅(jiān)固了與供應(yīng)商的關(guān)系、加強(qiáng)后勤管理。這項(xiàng)投資的影響力可以在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域感受到：商店直銷數(shù)據(jù)可以讓公司馬上做出反應(yīng)，補(bǔ)充銷售好的領(lǐng)域；讓銷售規(guī)劃和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在同一屋檐下工作使得這兩個(gè)功能板塊間的合作加強(qiáng)；流水化的供應(yīng)鏈既節(jié)省了開支又縮短了進(jìn)入市場的時(shí)間。總之，在英國本土零售實(shí)踐領(lǐng)域，博柏利是第一的，它引入了快速募集款項(xiàng)，在全部商店和網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)每個(gè)月新產(chǎn)品和銷售最差產(chǎn)品的信息同步傳播。

　　大膽轉(zhuǎn)變創(chuàng)造價(jià)值

　　博柏利從許可銷售品牌轉(zhuǎn)變成垂直一體化管理模式的奢侈品公司，它付出的代價(jià)可不小。轉(zhuǎn)變需要大量的投資：經(jīng)費(fèi)投資，是為了建造所需的基礎(chǔ)設(shè)施；資本支出投資，是為了控制零售資產(chǎn)、許可銷售（雖然大多數(shù)許可銷售可以終止，而不是買斷），或?yàn)榱巳嫱卣怪睜I店。這不得不說有點(diǎn)像戒掉毒品，許可銷售收入最終對(duì)一個(gè)奢侈品品牌而言是不利的，但甩開這個(gè)包袱既困難又痛苦，就像有人要關(guān)掉一個(gè)穩(wěn)定的而且毫不費(fèi)力的收入來源。根據(jù)公眾可得信息，我們發(fā)現(xiàn)2001年至2011年，博柏利的轉(zhuǎn)變花了近8.3億英鎊，還不包括2009年關(guān)閉西班牙業(yè)務(wù)的1.16億英鎊的信譽(yù)貶值（若考慮不確認(rèn)的營業(yè)間接成本，總值可能接近10億英鎊）。當(dāng)然事后證明這一切是值得的：在這一間段，博柏利的財(cái)政收入增加了10億英鎊，運(yùn)營利潤翻了4倍不止，市場資本也增加了47億英鎊。不像其它著名品牌的轉(zhuǎn)變，比如古姿，博柏利的轉(zhuǎn)變是在公眾的監(jiān)視下實(shí)現(xiàn)的，完全不是靠公司的年現(xiàn)金流動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，而且轉(zhuǎn)變時(shí)依然保持利潤增長（除了2009年）。

　　前方道路充滿挑戰(zhàn)

　　博柏利的管理團(tuán)隊(duì)沒有讓這個(gè)品牌走得太遠(yuǎn)，這是值得贊揚(yáng)的。運(yùn)營、品牌建設(shè)和客戶交流是品牌管理中最重要的。公司已經(jīng)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上取得了巨大的進(jìn)步，現(xiàn)在已經(jīng)平衡了地區(qū)銷售和零售、批發(fā)比例。毫無疑問公司現(xiàn)在是奢侈品業(yè)務(wù)。無疑在過去的10年里，隨著公司收回許可銷售，發(fā)展零售，博柏利整體的增長超過了這個(gè)行業(yè)的增長。這需要大量的技術(shù)、努力和投資，但下面掛著的果實(shí)早被摘掉了，前面的路充滿了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在還不能說博柏利已經(jīng)擁有LVMH的優(yōu)勢（LVMH目前正在全面加速），除非博柏利通過收購來獲得優(yōu)于LVMH的優(yōu)勢。正如最近寶格麗的收購顯示，大型奢侈品資產(chǎn)的收購不會(huì)出現(xiàn)支付超過賠率的情況。