快時尚下一波“接班人”是誰？

　　據世界服裝鞋帽網了解，Jessica Lee進入服裝業的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理計劃 “零售哈佛”中接受過培訓，隨即在Gap的電商部門從事戰略和業務發展工作。

　　但是，當Jessica離開Gap在2014年推出直接面向消費者的品牌Modern Citizen時，她并沒有采取美國那套龐大的戰略體系。相反，她關注了Gap的對手：西班牙快時尚領導者Zara。同瑞典巨人H&M一起，Zara以革命性的物美價廉模式破局全球服裝業。從頂級設計師到底層賣場，Zara通過強調客戶數據、靈活性和上架速度蠶食了他們大量的業務。

　　為了保持低價的同時質量達到標準水平，Jessica與中國工廠在淡季期間制造產品。除此之外，她還與周轉迅速的供應商合作，做全年采購。Jessica的目標是看齊Zara的價格，但在使用感上超越它。她說：“性價比是新品牌試圖在這個細分市場中競爭的關鍵因素。留白越多，反而越有可塑性。這是我們的呈現商品的思路。我們在高峰時段最多可達300個SKU，但是我們不會一天就上新3,000件產品。”

　　“Zara提供了驚人的產品，但不考慮消費者的情緒，只極端地考慮實用價值。”Jessica補充到，自創立起她便一手打理著Modern Citizen，品牌營收將在下一年邁向百萬量級。

　　未來將屬于少數派和創新族：少數能夠將自身價值企業化，并能填補千禧一代需求空白的那一類。但Modern Citizen只是對標Zara和H&M的幾家初創企業之一。“對這些初創企業而言最好的事是，他們不用染上那些在服裝業里根深蒂固的懷習慣，”供應鏈咨詢公司Chainge Capital主席John S. Thorbeck說，他指的是長期以來，傳統零售商背負的沉重基礎設施和復雜的管理架構。這些東西正在將傳統零售商拖入泥沼。 “未來將屬于少數派和創新族：少數能夠將自身價值企業化，并能填補千禧一代需求空白的那一類。”

　　雖然年輕的消費者可能會依賴像Zara和H&M這樣的快時尚巨頭，來填滿自己衣柜的大部分空間。但是傳統零售商正在掙扎，小眾品牌仍然有很大的機會分一杯羹。 “時尚消費者仍然高度分散，他們所選擇的商家自然也是分散，”Thorbeck說， “審美風格、客戶生態和產品差異都還有很多空間。”

　　類似于Modern Citizen，舊金山和上海的初創品牌Genuine People，找準了一個清晰的審美落點，聚焦于亞洲前瞻性的街頭風格。2014年成立品牌的兩位主理人，首席創意官Sharona Cohen和首席執行官Nave Avimor均與中國制造業密切相關，向消費者直接銷售亞洲本土品牌和廠商的衣服，基本上每天都能有效地消化庫存。“我們已經與工廠和供應商建立了合作關系，所以我們可以用采取非常本土化的戰略。” Avimor說，“這意味著庫存量少，貨物周轉快，能夠提供各種各樣的SKU。”

　　但是Avimor堅持認為，Genuine People因其“亞洲基因”而不同。他說：“我們在中國，并選擇把品牌與亞洲風格相結合。基于此我們去打造品牌的粉絲群。我沒有發現有誰實際上是H&M的粉絲。”Genuine People稱過去一年內凈收入增長了223%，未來12個月的銷售額增加將超過兩倍。

　　定制是另一種創業公司贏得年輕消費者的方式。年輕人大批擁抱快時尚，但心里越來越期望他們選擇的產品能夠反映個人喜好。根據青年營銷研究公司YPulse的2017年3月報告，超過45%的13-34歲的人曾經購買了個性化產品，而85%的品牌提供定制服務這一選擇。 (Z世代對于選擇產品屬性，如設計和顏色時很自然，但千禧一代更傾向于根據自身喜好的同時聽取相關建議。)

　　位于洛杉磯的品牌Fame and Partners致力于“反快時尚”，意思是按照制作復雜性，在七到十個工作日內發送接單定制的產品。首席執行官Nyree Corby此前曾從事風險投資，借此發現了服裝業中的許多痛點，他表示：“隨著時尚的發展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震驚的是，市場潛在的問題：缺乏科技動力。”

　　定制化承諾了更加合體貼身，從而可以獲得更高的價格及更少的退換。這種基于需求的商業模式也意味著減少庫存(這對品牌的現金流很重要)和供需之間更一致。盡管Fame and Partners拒絕透露其目前的消化率，但品牌表示自從2014年推出以來，每年銷售額都以四倍的速率增長。

　　但也許年輕初創公司與世界快時尚巨頭之間最大的區別，在于能否在品牌周邊建立屬于自己的社群。洛杉磯品牌Anine Bing就是一個例子。品牌創始人和創意總監是其產品的靈感源頭，同時也是一位擁有超過40萬粉絲的模特和網絡KOL。Bing在五月份告訴BoF：“我很早就入駐了Instagram，很快就發現這是一種銷售方式。我推出了一個網絡商店，自己在Instagram和博客上發穿衣搭配。”五年后，Anine Bing入駐超過250家零售商，開出八間品牌直營店和電商網站。

　　Thorbeck說：“你可以通過建立社群來區分你自己。 部落或多個部落群，然后就可以創造一種聯結”。在某些方面，像Anine Bing這樣的品牌是Nasty Gal的后來者。Nasty Gal曾設法圍繞品牌建立一個獨特的社群，直到品牌決策出現失誤，迫使它在2016年11月提交破產保護。(英國快時尚的領導者Boohoo今年早些時候收購了該品牌的知識產權，并于5月重新推出)。

　　但無論戰略如何，提供穩定的質量仍然至關重要——許多創業公司就是在這上面栽了跟頭。Genuine People在早期，費盡力氣要保持一致的尺寸和版型。創立時品牌提供2000個SKU，展示出它和多個供應商合作的能力。但是很快就遇到了麻煩。

　　Avimor解釋說：“我們很快就意識到，供應商太多，無法像我們預想的那樣監控質量。 那時我們還是一個小團隊，能夠直接與客戶互動，收集他們的反饋意見，并在幾個月內根據美國的基準調整尺寸和制造方面的策略，借此來反向縮減供應商名單，直至找到符合我們新標準的那一批。”他補充說，“如果不是早遇到這些挑戰，我們現在可能還沒找到自己的定位。”

　　但除了挑戰之外，明顯能看到許多零售中堅分子——低效率的那些——難以幸免于快時尚最開始帶來的擾亂，讓很多新玩家有了短時間內迅速成長的機會。 “你可以通過產品來區分自己，通過建立社群來區分您自己。有多種方式推進。”Thorbeck認為，“創業公司永遠都說不準。”

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