民營鞋企轉(zhuǎn)型，鞋業(yè)能否出現(xiàn)二代英雄

　　民企交接班是一個艱難的過程。在很多人看來，比起一般的企業(yè)的二代甚至三代來說，這并不是輕松的事情。

　　嚴峻的現(xiàn)實賦予了民企二代更重大的責任和更重要的使命，這不僅是二代企業(yè)家個人價值充分顯示和被承認的過程，也是民營企業(yè)所有者逐步擺脫落后的經(jīng)營管理方式和低附加值生產(chǎn)的過程。

　　民企二代領導企業(yè)轉(zhuǎn)型，他們準備好了嗎?

　　民營企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型之痛

　　金融危機爆發(fā)以來，轉(zhuǎn)型升級成為中國民營企業(yè)唯一出路的觀點日漸成為共識。但后危機時代，民企發(fā)展阻力不小。

　　中國出口明年依然嚴峻。對全球經(jīng)濟復蘇的判斷，有不少學者認為不會一路平坦，因為現(xiàn)在很多增長的源泉、動力很難持續(xù)下去。比如美國老車換新車的政策、庫存調(diào)整的變化、很多財政開支等都在高速刺激經(jīng)濟增長，但是時間稍長，這些經(jīng)濟刺激的遞減效果便會逐漸明晰，到時候經(jīng)濟增長無從依靠，全球經(jīng)濟可能呈現(xiàn)“W”形發(fā)展。所以，到明年年終的時候，美國和歐洲向世界經(jīng)濟增長的速度可能又會回落。屆時，面對美國乃至全球經(jīng)濟的回落，中國出口又將面臨嚴峻挑戰(zhàn)，以出口型企業(yè)為主的沿海地區(qū)民營經(jīng)濟，復蘇和發(fā)展的壓力將會持續(xù)。一些分析人士還認為，今后保護主義與反保護主義可能會成為中外經(jīng)貿(mào)關系的常態(tài)。

　　市場準入“進入難、壁壘多、遭歧視”問題依然存在。有的行業(yè)即使允許進入，也設置了很高的門檻，給民營經(jīng)濟設置一道看得見，進不去，一去就碰壁的“玻璃門”。

　　內(nèi)在壓力不小除了外部因素，民營企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在阻力也不小，家族化管理弊端凸現(xiàn)。

　　家族化管理是浙江乃至全國民營經(jīng)濟的一大特征。就在“富二代”游走于風口浪尖之時，近日媒體又曝蘇州一位“富三代”因被長輩逼迫繼承父業(yè)而自斷手指，戳到民企痛處。家族化管理在民營經(jīng)濟中的主導地位有其合理性，但是隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展和壯大，家族化管理的弊端逐步顯露。一方面，企業(yè)內(nèi)部管理制度無法規(guī)范化、法制化;另一方面，容易造成企業(yè)的內(nèi)部分化，使企業(yè)進一步成長受到很大制約。而民營企業(yè)本身低層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也面臨國際競爭壓力，塊狀產(chǎn)業(yè)組織方式面臨惡性競爭壓力，粗放型發(fā)展模式面臨要素資源瓶頸壓力，民營企業(yè)傳統(tǒng)管理和組織體制及治理機制面臨升級壓力。

　　民企二代“閃亮登場”

　　與父輩創(chuàng)業(yè)時十足的“江湖氣”以及“泥腿子”上岸相比，二代民營企業(yè)家雖然草根韌性少了，卻更多表現(xiàn)出現(xiàn)代知識型色彩。他們有更高的文化水平、更廣闊的視野，對新鮮事物的接受能力也更強，對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一針“強心劑”。

　　浙江卡爾領帶服飾有限公司是一家傳統(tǒng)的領帶出口公司。陳相2006年從父親陳國軍手中接過總經(jīng)理職位后，就開始發(fā)展領帶出口的網(wǎng)絡業(yè)務。在父親覺得用電腦做外貿(mào)“不靠譜”的情況下，陳相頂住壓力，運用電子商務模式給這家以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)帶來了極大商機，利潤開始以每年50%的額度大幅增長。陳相還一改以往嚴肅、等級森嚴的公司氛圍，在企業(yè)內(nèi)部推行輕松化管理，營造平等、積極的企業(yè)文化。

　　與陳相一樣，寧波佳星電器有限公司董事長余雪輝在接班后的短短3年時間里，就以電子商務為突破口，將父親幾千萬元產(chǎn)值的企業(yè)做到了3億元。如今的余雪輝不但將父親1億元的外銷產(chǎn)品都包了，還開始為其他中小企業(yè)服務，被稱為“中國十大網(wǎng)商”之一。

　　“民企二代”李定，30多歲，年輕人的朝氣和活躍思維，讓他對企業(yè)用人和產(chǎn)品研發(fā)上，和父親發(fā)生了沖突，但李定沒有泄氣。他與父親協(xié)商，如果不成功，就老老實實做毛絨玩具。李定通過開發(fā)塑膠玩具、推出動漫產(chǎn)品和女童服裝系列，在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷延伸，事實的結(jié)局是李定贏了。

　　揚州通盈機械有限公司總經(jīng)理高逸仙從父親手里接過擔子，恰逢2008年那場百年不遇的金融危機。“去年9月份基本沒有訂單，去年年初只剩下原來的10%，我大膽提出，除了標準的集裝箱腳件，還要轉(zhuǎn)型生產(chǎn)特種產(chǎn)品，以分散風險。果然，今年6月份以后訂單開始以20%、30%的速度增長，而且利潤率提高了一大截。”整個集裝箱行業(yè)正在恢復元氣時，高逸仙管理下的公司9月份開始扭虧為盈。這份成績單顯然得到了家族的認可，他父親“退居二線”。

　　揚州利人工業(yè)有限公司總經(jīng)理童振宇，6年前辭去高中教師的工作，直到4年前才真正意義上接班。而前兩年，他帶著2200元錢闖廣交會，憑著一張參觀證，嘗試打通外貿(mào)渠道。在父親心里，覺得讓他出去跑銷售只是“打壓一下志氣”。

　　誰知童振宇摸出了新的市場目標：軍需用品。普通鞋類產(chǎn)品需要不斷變化款式，才能和廣東市場競爭，如果針對工業(yè)基礎薄弱的第三世界國家出口軍需用品，比如軍鞋，只要保證質(zhì)量，尋求高的性價比，轉(zhuǎn)型一定會成功。就這樣，原來的制鞋廠變成了現(xiàn)在的利人工業(yè)。2003年，企業(yè)銷售額才500萬，而現(xiàn)在正往一個億進軍。

　　亞華生物科技公司現(xiàn)任“少帥”沈剛，走出了一條與父親沈義祥完全不同的道路。亞華和中科院共同開發(fā)的“微創(chuàng)冷熱聚能刀”，一下子使公司走在世界治療腫瘤產(chǎn)品的最前沿，連父親沈義祥都頗為驚訝;遠洋船用電纜“少帥”何衛(wèi)東，將電纜從國內(nèi)船用電纜“單打冠軍”轉(zhuǎn)向了世界造船業(yè);全國熱水器龍頭企業(yè)華揚太陽能的“少東家”黃達，則堅持科技創(chuàng)新，華揚太陽能已擁有各類專利技術100余項，銷售量、產(chǎn)值、利稅、市場占有率穩(wěn)居全國前三名之列……

　　“民企二代”的閃亮登場，在讓我們看到一批新鮮面孔的同時，更給民營經(jīng)濟注入了創(chuàng)新躍升的新活力。{page_break}

　　傳承新內(nèi)涵：延續(xù)父輩精神

　　現(xiàn)在已是藍海天使資本的管理合伙人陳豪出生在一個傳統(tǒng)浙商家庭，他從大二開始經(jīng)營二手書市場，先后經(jīng)營過門面店、手機短信促銷卡、校園消費聯(lián)盟卡等諸多項目，在不斷的探索之中積累了資本和經(jīng)驗。

　　大學畢業(yè)剛2年時，陳豪卻已經(jīng)與人合伙創(chuàng)辦了6個企業(yè)。由于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他被幾位資深合伙人看中，進入藍海天使資本，打理從英國和浙江募集的3000萬美元，正式開始了投資人的生涯。

　　“作為投資人的要求比創(chuàng)業(yè)者高得多。”北大縱橫管理咨詢公司執(zhí)行總經(jīng)理鄭曉軍認為，作為掌控資金的人，投資人必須具備很高素養(yǎng)：比如對商業(yè)高度敏感，對創(chuàng)業(yè)各個環(huán)節(jié)的了解程度，對各種商業(yè)模式熟悉，對創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心洞察入微……只有這樣，才能在短時間內(nèi)判斷出一個團隊、一個項目是否有投資價值。

　　不過陳豪的優(yōu)勢在于，家庭背景幫他做了不少判定。比如，有人拿來礦山的項目，因為朋友圈里不少人家里都有礦山，能很快判定出那個項目大致的成本收益率。

　　“新生代企業(yè)面臨更具挑戰(zhàn)性的環(huán)境，也擁有更多的社會資源，”洪振寧認為，“時代不同，做的產(chǎn)品也不一樣。”接觸過不少溫州企業(yè)家，他發(fā)現(xiàn)老一代企業(yè)家主要是做皮鞋、服裝等，但是，現(xiàn)在的新一代企業(yè)家更注重資產(chǎn)經(jīng)營，比如投資房地產(chǎn)和礦產(chǎn)等，以及資本經(jīng)營，比如利用資本市場等。

　　和陳豪一樣，浙商創(chuàng)投集團的行政總裁華曄宇就是離開家族制造業(yè)領域，投身到資本領域。他認為做快進快出的創(chuàng)投和父輩的傳統(tǒng)制造業(yè)并沒有太大不同。“只是新的時代出現(xiàn)的不同商業(yè)模式。父輩的成功無法復制，我們只能根據(jù)我們的特點做事情。”

　　雖然沒有直接接手家族企業(yè)，但是華曄宇顯然從父輩那里學會了抓住新的商業(yè)機遇。2007年的時候，華曄宇注意到那時眾多的新政策如股改、全流通、A股上市退出機制，刺激了投資基金的狂熱，創(chuàng)投熱也才剛剛冒出來，而那時，海外基金、人民幣基金不是特別多，浙商創(chuàng)投就是那個時候成立的。

　　“我們這一代人的責任，是延續(xù)父輩的精神，并創(chuàng)造性地尋求新的事業(yè)。”華曄宇表示，“傳承并不一定是直接接手公司，而是有更廣的內(nèi)涵，重要的是一種精神傳承。”

　　周德文對此表示認同，他并不鼓勵二代接班把原來產(chǎn)業(yè)原封不動地接過來。

　　他認為，“新生代企業(yè)家的做法，是符合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向的。”他一直認為比如溫州只有五六家上市企業(yè)，這和溫州民營經(jīng)濟地位是不相符合的。即使是做創(chuàng)投，也是有益于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的。“民營的企業(yè)應該把產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合起來。”

　　完善軟環(huán)境，讓“富二代”成為“創(chuàng)二代”

　　不少人認為，民營企業(yè)交接班不暢，不但影響企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展，而且影響區(qū)域經(jīng)濟的穩(wěn)定。

　　而事實證明，民營企業(yè)如果順暢地完成交接班，不但二代民營企業(yè)家靠著年輕人特有的闖勁和干勁拿過接力棒，還可以利用企業(yè)決策、管理層的更替這一機遇，把企業(yè)帶上一個新的高度，從而完成自身發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

　　專家建議，要把這些銜著金鑰匙出生的“富二代”打造成具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神與能力的“創(chuàng)二代”、轉(zhuǎn)型升級的主力軍，把這一被民營企業(yè)稱作“生死坎”的交接班期變成轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式的機遇期。

　　陳凌告訴半月談記者，第一代企業(yè)家只有在做不動或者經(jīng)營不善的時候才交班，這種做法對企業(yè)的長遠發(fā)展會有很多隱患，因此這不是一種很好的傳承模式。最好是要有5～10年的時間，逐漸培養(yǎng)接班人，交接的時間長一些，換代會穩(wěn)定一些。他舉例說，茅理翔的“帶三年、幫三年、看三年”模式對于兒子茅忠群順利接班起到了非常大的作用。

　　慈溪市工商聯(lián)副主席王雪峰說，除經(jīng)濟部門、工商聯(lián)外，黨團組織也應參與進來，全社會齊心協(xié)力，依托專門培訓機構(gòu)和高校，通過政策引導、編寫教材、系統(tǒng)教學、建立檔案、跟蹤輔導，逐步探索建立二代民營企業(yè)家培訓長效機制。

　　專家建議，在幫扶二代民營企業(yè)家的同時，也要關懷第一代企業(yè)家。他們創(chuàng)造大量社會財富，對經(jīng)濟發(fā)展做出過貢獻，卻不像公務員那樣退休后有老干部局或單位負責，要采取措施傳遞黨委政府對他們的關心，理順情緒，引導他們在交接班過程中起到積極作用。