民營鞋企轉型，鞋業能否出現二代英雄

　　民企交接班是一個艱難的過程。在很多人看來，比起一般的企業的二代甚至三代來說，這并不是輕松的事情。

　　嚴峻的現實賦予了民企二代更重大的責任和更重要的使命，這不僅是二代企業家個人價值充分顯示和被承認的過程，也是民營企業所有者逐步擺脫落后的經營管理方式和低附加值生產的過程。

　　民企二代領導企業轉型，他們準備好了嗎?

　　民營企業面臨轉型之痛

　　金融危機爆發以來，轉型升級成為中國民營企業唯一出路的觀點日漸成為共識。但后危機時代，民企發展阻力不小。

　　中國出口明年依然嚴峻。對全球經濟復蘇的判斷，有不少學者認為不會一路平坦，因為現在很多增長的源泉、動力很難持續下去。比如美國老車換新車的政策、庫存調整的變化、很多財政開支等都在高速刺激經濟增長，但是時間稍長，這些經濟刺激的遞減效果便會逐漸明晰，到時候經濟增長無從依靠，全球經濟可能呈現“W”形發展。所以，到明年年終的時候，美國和歐洲向世界經濟增長的速度可能又會回落。屆時，面對美國乃至全球經濟的回落，中國出口又將面臨嚴峻挑戰，以出口型企業為主的沿海地區民營經濟，復蘇和發展的壓力將會持續。一些分析人士還認為，今后保護主義與反保護主義可能會成為中外經貿關系的常態。

　　市場準入“進入難、壁壘多、遭歧視”問題依然存在。有的行業即使允許進入，也設置了很高的門檻，給民營經濟設置一道看得見，進不去，一去就碰壁的“玻璃門”。

　　內在壓力不小除了外部因素，民營企業實現轉型升級的內在阻力也不小，家族化管理弊端凸現。

　　家族化管理是浙江乃至全國民營經濟的一大特征。就在“富二代”游走于風口浪尖之時，近日媒體又曝蘇州一位“富三代”因被長輩逼迫繼承父業而自斷手指，戳到民企痛處。家族化管理在民營經濟中的主導地位有其合理性，但是隨著民營經濟的發展和壯大，家族化管理的弊端逐步顯露。一方面，企業內部管理制度無法規范化、法制化;另一方面，容易造成企業的內部分化，使企業進一步成長受到很大制約。而民營企業本身低層次的產業結構也面臨國際競爭壓力，塊狀產業組織方式面臨惡性競爭壓力，粗放型發展模式面臨要素資源瓶頸壓力，民營企業傳統管理和組織體制及治理機制面臨升級壓力。

　　民企二代“閃亮登場”

　　與父輩創業時十足的“江湖氣”以及“泥腿子”上岸相比，二代民營企業家雖然草根韌性少了，卻更多表現出現代知識型色彩。他們有更高的文化水平、更廣闊的視野，對新鮮事物的接受能力也更強，對于企業的轉型升級是一針“強心劑”。

　　浙江卡爾領帶服飾有限公司是一家傳統的領帶出口公司。陳相2006年從父親陳國軍手中接過總經理職位后，就開始發展領帶出口的網絡業務。在父親覺得用電腦做外貿“不靠譜”的情況下，陳相頂住壓力，運用電子商務模式給這家以傳統產業為主的企業帶來了極大商機，利潤開始以每年50%的額度大幅增長。陳相還一改以往嚴肅、等級森嚴的公司氛圍，在企業內部推行輕松化管理，營造平等、積極的企業文化。

　　與陳相一樣，寧波佳星電器有限公司董事長余雪輝在接班后的短短3年時間里，就以電子商務為突破口，將父親幾千萬元產值的企業做到了3億元。如今的余雪輝不但將父親1億元的外銷產品都包了，還開始為其他中小企業服務，被稱為“中國十大網商”之一。

　　“民企二代”李定，30多歲，年輕人的朝氣和活躍思維，讓他對企業用人和產品研發上，和父親發生了沖突，但李定沒有泄氣。他與父親協商，如果不成功，就老老實實做毛絨玩具。李定通過開發塑膠玩具、推出動漫產品和女童服裝系列，在產業鏈上不斷延伸，事實的結局是李定贏了。

　　揚州通盈機械有限公司總經理高逸仙從父親手里接過擔子，恰逢2008年那場百年不遇的金融危機。“去年9月份基本沒有訂單，去年年初只剩下原來的10%，我大膽提出，除了標準的集裝箱腳件，還要轉型生產特種產品，以分散風險。果然，今年6月份以后訂單開始以20%、30%的速度增長，而且利潤率提高了一大截。”整個集裝箱行業正在恢復元氣時，高逸仙管理下的公司9月份開始扭虧為盈。這份成績單顯然得到了家族的認可，他父親“退居二線”。

　　揚州利人工業有限公司總經理童振宇，6年前辭去高中教師的工作，直到4年前才真正意義上接班。而前兩年，他帶著2200元錢闖廣交會，憑著一張參觀證，嘗試打通外貿渠道。在父親心里，覺得讓他出去跑銷售只是“打壓一下志氣”。

　　誰知童振宇摸出了新的市場目標：軍需用品。普通鞋類產品需要不斷變化款式，才能和廣東市場競爭，如果針對工業基礎薄弱的第三世界國家出口軍需用品，比如軍鞋，只要保證質量，尋求高的性價比，轉型一定會成功。就這樣，原來的制鞋廠變成了現在的利人工業。2003年，企業銷售額才500萬，而現在正往一個億進軍。

　　亞華生物科技公司現任“少帥”沈剛，走出了一條與父親沈義祥完全不同的道路。亞華和中科院共同開發的“微創冷熱聚能刀”，一下子使公司走在世界治療腫瘤產品的最前沿，連父親沈義祥都頗為驚訝;遠洋船用電纜“少帥”何衛東，將電纜從國內船用電纜“單打冠軍”轉向了世界造船業;全國熱水器龍頭企業華揚太陽能的“少東家”黃達，則堅持科技創新，華揚太陽能已擁有各類專利技術100余項，銷售量、產值、利稅、市場占有率穩居全國前三名之列……

　　“民企二代”的閃亮登場，在讓我們看到一批新鮮面孔的同時，更給民營經濟注入了創新躍升的新活力。{page_break}

　　傳承新內涵：延續父輩精神

　　現在已是藍海天使資本的管理合伙人陳豪出生在一個傳統浙商家庭，他從大二開始經營二手書市場，先后經營過門面店、手機短信促銷卡、校園消費聯盟卡等諸多項目，在不斷的探索之中積累了資本和經驗。

　　大學畢業剛2年時，陳豪卻已經與人合伙創辦了6個企業。由于創業經驗，他被幾位資深合伙人看中，進入藍海天使資本，打理從英國和浙江募集的3000萬美元，正式開始了投資人的生涯。

　　“作為投資人的要求比創業者高得多。”北大縱橫管理咨詢公司執行總經理鄭曉軍認為，作為掌控資金的人，投資人必須具備很高素養：比如對商業高度敏感，對創業各個環節的了解程度，對各種商業模式熟悉，對創業者內心洞察入微……只有這樣，才能在短時間內判斷出一個團隊、一個項目是否有投資價值。

　　不過陳豪的優勢在于，家庭背景幫他做了不少判定。比如，有人拿來礦山的項目，因為朋友圈里不少人家里都有礦山，能很快判定出那個項目大致的成本收益率。

　　“新生代企業面臨更具挑戰性的環境，也擁有更多的社會資源，”洪振寧認為，“時代不同，做的產品也不一樣。”接觸過不少溫州企業家，他發現老一代企業家主要是做皮鞋、服裝等，但是，現在的新一代企業家更注重資產經營，比如投資房地產和礦產等，以及資本經營，比如利用資本市場等。

　　和陳豪一樣，浙商創投集團的行政總裁華曄宇就是離開家族制造業領域，投身到資本領域。他認為做快進快出的創投和父輩的傳統制造業并沒有太大不同。“只是新的時代出現的不同商業模式。父輩的成功無法復制，我們只能根據我們的特點做事情。”

　　雖然沒有直接接手家族企業，但是華曄宇顯然從父輩那里學會了抓住新的商業機遇。2007年的時候，華曄宇注意到那時眾多的新政策如股改、全流通、A股上市退出機制，刺激了投資基金的狂熱，創投熱也才剛剛冒出來，而那時，海外基金、人民幣基金不是特別多，浙商創投就是那個時候成立的。

　　“我們這一代人的責任，是延續父輩的精神，并創造性地尋求新的事業。”華曄宇表示，“傳承并不一定是直接接手公司，而是有更廣的內涵，重要的是一種精神傳承。”

　　周德文對此表示認同，他并不鼓勵二代接班把原來產業原封不動地接過來。

　　他認為，“新生代企業家的做法，是符合產業轉型的方向的。”他一直認為比如溫州只有五六家上市企業，這和溫州民營經濟地位是不相符合的。即使是做創投，也是有益于傳統產業的。“民營的企業應該把產品經營和資本經營結合起來。”

　　完善軟環境，讓“富二代”成為“創二代”

　　不少人認為，民營企業交接班不暢，不但影響企業自身可持續發展，而且影響區域經濟的穩定。

　　而事實證明，民營企業如果順暢地完成交接班，不但二代民營企業家靠著年輕人特有的闖勁和干勁拿過接力棒，還可以利用企業決策、管理層的更替這一機遇，把企業帶上一個新的高度，從而完成自身發展方式的轉變。

　　專家建議，要把這些銜著金鑰匙出生的“富二代”打造成具有創業創新精神與能力的“創二代”、轉型升級的主力軍，把這一被民營企業稱作“生死坎”的交接班期變成轉變企業發展方式的機遇期。

　　陳凌告訴半月談記者，第一代企業家只有在做不動或者經營不善的時候才交班，這種做法對企業的長遠發展會有很多隱患，因此這不是一種很好的傳承模式。最好是要有5～10年的時間，逐漸培養接班人，交接的時間長一些，換代會穩定一些。他舉例說，茅理翔的“帶三年、幫三年、看三年”模式對于兒子茅忠群順利接班起到了非常大的作用。

　　慈溪市工商聯副主席王雪峰說，除經濟部門、工商聯外，黨團組織也應參與進來，全社會齊心協力，依托專門培訓機構和高校，通過政策引導、編寫教材、系統教學、建立檔案、跟蹤輔導，逐步探索建立二代民營企業家培訓長效機制。

　　專家建議，在幫扶二代民營企業家的同時，也要關懷第一代企業家。他們創造大量社會財富，對經濟發展做出過貢獻，卻不像公務員那樣退休后有老干部局或單位負責，要采取措施傳遞黨委政府對他們的關心，理順情緒，引導他們在交接班過程中起到積極作用。