國內(nèi)知名鞋業(yè)品牌的國際化探索之路

　　12月22日訊 我國本土國際化探索方面不遺余力，下面就讓我們來分析一下其中的可行性。

　　奧康：

　　在“先鋪貨再打品牌”階段，奧康憑借自己的力量開海外專賣店，此次探索失敗的原因被社科院研究員康榮平總結(jié)為“缺乏創(chuàng)新”。此后，奧康開始創(chuàng)新化探索，進(jìn)入“品牌先行”階段。無論是與GEOX雙向借道還是與萬利威德的全球合作，或者成為北京奧運(yùn)或皮具產(chǎn)品供應(yīng)商，奧康都善借力而為，不僅彌補(bǔ)自己產(chǎn)品研發(fā)等的不足，還借此將較高的品牌形象和銷售渠道擴(kuò)充至全球。此外，奧康還嘗試鞋業(yè)零售模式的國際化探索，計(jì)劃收購更多的海外品牌。

　　康奈：

　　康奈的國際化遵循產(chǎn)品輸出到品牌輸出再到資本輸出的軌跡。以多管齊下為策略，康奈從法國出發(fā)，依靠廣告、質(zhì)量、服務(wù)、形象、價(jià)格優(yōu)勢(shì)和規(guī)范的連鎖專賣管理，同時(shí)借助溫州籍華人華僑的力量，打開歐美市場(chǎng)，進(jìn)而走向亞非。據(jù)計(jì)劃，到2010年康奈將擁有1000家海外專賣店。2015年，海外銷售額或?qū)⒂赡壳暗?%變?yōu)?5%。未來三年將收購歐洲已有成熟渠道的品牌，實(shí)現(xiàn)在歐洲的快速成長(zhǎng)。龍永圖認(rèn)為，國際化道路的核心問題是怎么樣實(shí)現(xiàn)它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)，康奈起步之初即抓住這個(gè)核心問題，因此其國際化道路的起點(diǎn)較之普通民企高。

　　李寧：

　　第一次國際化嘗試失敗后，李寧轉(zhuǎn)而“高舉國際化的旗幟，深耕中國本土市場(chǎng)”。如今，李寧公司以2014年為正式國際化的開端，為求實(shí)現(xiàn)“2018年躋身全球體育用品前五強(qiáng)”的目標(biāo)，李寧公司在2009~2013年將展開各種測(cè)試和準(zhǔn)備：在美國、香港、北京設(shè)立研發(fā)中心強(qiáng)化產(chǎn)品力，提升以產(chǎn)品講故事的能力;國際化供應(yīng)鏈的建設(shè)，“實(shí)現(xiàn)批發(fā)物流向零售物流的轉(zhuǎn)型”為未來5年供應(yīng)鏈變革的重點(diǎn);門店的測(cè)試，對(duì)比代理和自營的優(yōu)劣;從香港島新加坡再到美國，做好市場(chǎng)布局的高地占領(lǐng)。

　　安踏：

　　以“深耕中國，布局亞太，展望全球”為國際化戰(zhàn)略，安踏如丁志忠所言“暫緩國際化”。其國際合作較為靈活，如俄羅斯為自建、新加坡為合資，皆以專賣為經(jīng)營方式，采取“相對(duì)復(fù)制”模式，目前的海外重點(diǎn)在東南亞。安踏力圖加強(qiáng)產(chǎn)品時(shí)尚性，以現(xiàn)有的國際化資源彌補(bǔ)在海外供應(yīng)鏈、知名度不足的缺失，如在首爾建立設(shè)計(jì)研發(fā)中心、收購FILA，同時(shí)，安踏加大了中國市場(chǎng)的體育贊助力度，希望希望借道中國體育事業(yè)在國際上的成績(jī)來進(jìn)行國際化切入。據(jù)悉，安踏還會(huì)考慮收購涉及價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的相關(guān)企業(yè)和國際排名前15的一個(gè)體育用品品牌來增強(qiáng)國際化實(shí)力。

　　匹克：

　　采取國際突圍國內(nèi)的策略，匹克的國際化較早，主要通過國際化贊助實(shí)現(xiàn)，遵循的是從賽事向NBA球星轉(zhuǎn)移的道路，且重在以大手筆形成聚合效應(yīng)，體現(xiàn)集中爆破的原則。匹克國際化的核心是品牌推廣與銷售網(wǎng)絡(luò)的全球化，重在地域上的延伸，已基本完成亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲等主要國家市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)。海外銷售網(wǎng)絡(luò)的布局模式是：采取總代理制，一個(gè)國家(或地區(qū))授權(quán)一個(gè)總代理，由總代理全權(quán)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售，同時(shí)亦與一些國家的零售商直接合作。{page_break}

　　未來匹克計(jì)劃在美國和意大利設(shè)立運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝的研發(fā)中心，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到網(wǎng)球、足球和跑步，籌備菲律賓分公司以重點(diǎn)拓展東南亞。

　　分析：

　　紅蜻蜓2005年10月成功注冊(cè)“DGS”商標(biāo);2006年初，成立集團(tuán)國際事業(yè)部，全面運(yùn)營國際品牌“DGS”，當(dāng)年10月，“DGS”在在德國設(shè)立分公司，并在波恩開設(shè)第一家專賣形象店。

　　紅蜻蜓在2006年開始對(duì)自身進(jìn)行中國民族品牌包裝;2009年3月，參加意大利MICAM世界頂級(jí)鞋展，并于5月在美國洛杉磯西田購物中心開設(shè)形象店。

　　奧康2002年1月，在美國紐約開設(shè)專賣店，當(dāng)年5月成立集團(tuán)國際貿(mào)易部;次年與意大利GEOX正式簽約;2007年，啟動(dòng)美國和香港地區(qū)兩大境外公司。

　　奧康于2008年1月8日正式獲得萬利威德品牌的全球總代理權(quán)，又于當(dāng)年3月24日，在印度首都新德里開設(shè)第一家奧康專賣店。

　　康奈2001年首家海外專賣店法國開業(yè);2005年9月5日，參加法國MIDEC國際時(shí)尚鞋業(yè)博覽會(huì)。2006年7月，康奈首家海外旗艦店——面積達(dá)280平方米的巴黎旗艦店正式落戶巴黎市中心商業(yè)區(qū)。

　　康奈第二家海外店于2001年6月在紐約開業(yè)。

　　康奈計(jì)劃至2010年擁有1000家海外專賣店。(虛線箭頭指向全球)

　　李寧于1999年8月試水國際市場(chǎng)，第一次組團(tuán)參加在德舉辦的ISPO體育用品博覽會(huì);2001年開設(shè)第一家海外形象店。

　　李寧于2009年初開設(shè)香港首家羽毛球?qū)Ｙu店，隨后在新加坡開出第一家完整意義上的自營性質(zhì)海外門店;8月設(shè)立新加坡分公司，負(fù)責(zé)開拓東南亞市場(chǎng)。

　　李寧計(jì)劃2010年在美國波特蘭開店，逐步開設(shè)歐洲業(yè)務(wù)。

　　安踏于2001年正式設(shè)立俄羅斯分公司，全權(quán)經(jīng)營俄羅斯市場(chǎng)。

　　安踏早在2004年便設(shè)立合資公司經(jīng)略新加坡市場(chǎng)。

　　安踏在2009年初正式“牽手”全球知名管理咨詢公司麥肯錫。

　　匹克：2005年開始嘗試品牌國際化，以整合NBA資源為主要方式。

　　匹克目前已基本完成亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲等主要國家市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)。

　　其他：特步倚重代理形式在2008年加大了對(duì)新加坡、馬來西亞、倫敦、紐約等地的品牌推廣工作。以專賣形式在東南亞開店的品牌還有亞禮得、361°等。

　　時(shí)間：

　　1、目前來看，各大品牌真正走出去的時(shí)間多為2000年后，一方面是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各品牌也積累了些許經(jīng)驗(yàn);其次，由于受到亞洲金融危機(jī)的影響，“不能把雞蛋放到一個(gè)籃子里”的意識(shí)加強(qiáng);再次，中國加入WTO，國外品牌加速進(jìn)入中國市場(chǎng)，也激起本土品牌走出國門的雄心與信心。{page_break}

　　但這一次大家都只是小小試探，并不像2008年后再度涌起的國際化浪潮這么猛烈。

　　2、除了匹克采取“墻外開花墻內(nèi)香”的策略曲徑通往國內(nèi)市場(chǎng)外，多數(shù)中國鞋企采取的是一種較為穩(wěn)健的做法，待做實(shí)做透中國市場(chǎng)之后才開始全力國際化征戰(zhàn)，如李寧表示必須做到*****，安踏也表示****。鞋企各方面發(fā)展的成熟度以及所處的發(fā)展階段，又或者中國經(jīng)濟(jì)在世界上所處的地位，都給了他們?cè)俣纫顚拥膰H化浪潮的理由。

　　地點(diǎn)：

　　1、在2000年前后走出國門的鞋企，多以產(chǎn)品打頭陣，繼而跟上專賣店建設(shè)。此時(shí)，大家的方向多集中在中國鞋產(chǎn)品出口較多的地方，比如歐洲、俄羅斯等地。

　　2、在此后的發(fā)展中，伴隨著在國內(nèi)品牌運(yùn)作的日漸成熟以及國際市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，鞋企們逐步認(rèn)識(shí)到在國際市場(chǎng)進(jìn)行品牌建設(shè)的重要性，紛紛開始國際性贊助，走上品牌國際化的探索之路。這時(shí)，戰(zhàn)場(chǎng)逐漸向東南亞轉(zhuǎn)移。目前，東南亞已經(jīng)成為眾多中國鞋品牌走向國際的練兵場(chǎng)，除了以自主品牌設(shè)立專賣店與投建生產(chǎn)基地外，一些鞋企還選擇在東南亞上市的方式。如鴻星爾克在新加坡上市，星泉國際體育在馬來西亞上市等等。同時(shí)美國也被看成全面國際化所必須拿下的高地。

　　3、除了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平和市場(chǎng)機(jī)會(huì)外，華人僑胞等也是影響多數(shù)鞋企進(jìn)行地點(diǎn)選擇的另一個(gè)重要因素。比如康奈在歐洲的發(fā)展很大部分依靠的是溫籍僑胞。而晉江鞋企則更青睞東南亞地區(qū)。目前，以專賣店形式在東南亞開店的品牌有安踏、特步、亞禮得、361°等，就連海外市場(chǎng)多集中于歐洲和澳大利亞的匹克也加大了對(duì)東南亞地區(qū)的拓展力度。安踏未來的戰(zhàn)略方向則是扎根中國、布局亞太，逐步推進(jìn)品牌國際化進(jìn)程。目前，安踏在菲律賓、新加坡等地均設(shè)有專賣店;另一家泉州運(yùn)動(dòng)上市鞋企特步，對(duì)東南亞的側(cè)重也很明顯，先后在泰國、馬來西亞、新加坡等國家開店。由于東南亞國家的人民與中國人的形體基本相同，所以產(chǎn)品型款與風(fēng)格大致無異，更重要的是，東南亞地區(qū)是華人華僑的集中區(qū)，該地區(qū)收華人文化影響很深，在感情及品牌文化傳播方面，容易找到共同點(diǎn)，再加上地緣接近，便于管理。這些因素決定了東南亞地區(qū)成為本土鞋業(yè)品牌國際化進(jìn)程中的重要據(jù)點(diǎn)。

　　國際化策略：風(fēng)險(xiǎn)較低本土化趨勢(shì)明顯

　　1、在選擇走出去的方式中，多數(shù)鞋企都采取的與國內(nèi)市場(chǎng)相同的拓展方式，或選擇代理商，或建立自營分公司，不過，為降低風(fēng)險(xiǎn)，大部分店都由代理商開。向左或向右，一方面是依據(jù)地點(diǎn)，另一方面則依據(jù)企業(yè)的時(shí)間設(shè)定和運(yùn)營優(yōu)劣。奧康在此選擇的是一條捷徑，無論是與GEOX的雙向借道還是獲得萬利威德的全球經(jīng)營權(quán)，奧康重在通過國際品牌的渠道為自有品牌的國際化搭梯。而紅蜻蜓則以另一個(gè)注冊(cè)品牌來進(jìn)行國際化的試探，為紅蜻蜓品牌開路和積累經(jīng)驗(yàn)。

　　2、多數(shù)鞋企在開拓市場(chǎng)時(shí)都會(huì)派自己人過去，隨著市場(chǎng)的發(fā)展則漸漸采取本土化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營。本土化的團(tuán)隊(duì)成員多包含土生土長(zhǎng)的當(dāng)?shù)厝撕驮诋?dāng)?shù)厣顣r(shí)間較長(zhǎng)的華人、僑胞。除了運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的本土化，產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化也是一大趨勢(shì)，產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化可以相對(duì)緩解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)外來品牌的抵觸心理和打破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，可以獲得更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，更好的利用當(dāng)?shù)馗鞣N資源，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。{page_break}

　　中國已有一些企業(yè)在實(shí)施本土化戰(zhàn)略方面取得了成效，比如海爾。為了實(shí)現(xiàn)在美國的本土化，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾營銷中心”，如此一來，海爾在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。

　　品牌宣傳：基本延續(xù)國內(nèi)傳統(tǒng)做法泛泛而為

　　在品牌宣傳方面，中國鞋企多采取與國內(nèi)市場(chǎng)相類似的做法，只不過在提升品牌影響力方面，他們的目標(biāo)不像操作國內(nèi)市場(chǎng)這么具體，而是全面撒網(wǎng)，希冀以全球明星、一個(gè)賽事或者隊(duì)伍獲得多國的廣泛矚目，這也是低成本操作之必須。在提升品牌銷量的宣傳上，則和國內(nèi)市場(chǎng)的操作相差無幾，如投放車體廣告、電視臺(tái)廣告等等，嘗試互動(dòng)性娛樂營銷的企業(yè)暫時(shí)較少。在對(duì)外形象上，紅蜻蜓和李寧對(duì)于民族特色的融入較多。

　　總結(jié)：

　　綜上所述，由于市場(chǎng)需求的復(fù)雜性、商業(yè)環(huán)境的差異性、企業(yè)實(shí)力上的懸殊等等，中國鞋企在走出去的道路上依然任重道遠(yuǎn)。在國際化進(jìn)程中，中國鞋企不僅要吸取各國尤其是本國企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，還要處理好以下幾個(gè)問題：

　　1、設(shè)定明確的路線圖，取定不同階段的戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，必須穩(wěn)固中國市場(chǎng)不動(dòng)搖，繼續(xù)強(qiáng)化國內(nèi)的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，在國內(nèi)重要的一線城市如北京上海等地建立標(biāo)桿性旗艦店;其次，鑒于文化習(xí)性、市場(chǎng)特點(diǎn)及供應(yīng)鏈管理相對(duì)便利等特點(diǎn)，可將亞洲作為國際化的開山之地，以此積累經(jīng)驗(yàn)并傳播名聲;最后，在運(yùn)營實(shí)力、設(shè)計(jì)能力、資源配備較為全面的情況下，可根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)分布，采取循序漸進(jìn)的辦法，如可以全力攻占美國、巴黎等高地進(jìn)而借力開拓其他市場(chǎng)，也可以采取逐個(gè)擊破的方式從欠發(fā)達(dá)地區(qū)開始，如先中亞再東歐、非洲、西歐、美洲。

　　2、強(qiáng)化產(chǎn)品力，通過各種渠道不斷完善產(chǎn)品的定位與研發(fā)。可跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略意圖在相應(yīng)的國際時(shí)尚中心建立研發(fā)基地，如李寧之于香港和波特蘭，安踏之于韓國首爾等，另外，也可以考慮像聯(lián)想收購IBM這樣收購在國際排名靠前的國際品牌，以便充分利用現(xiàn)有的國際化資源來彌補(bǔ)自己在市場(chǎng)融入度、設(shè)計(jì)力、海外供應(yīng)鏈、知名度不足的缺失。

　　3、整合國際性的高端媒介資源，包括媒體、代言人、全球賽事、有影響力的組織等，通過創(chuàng)新營銷手段，強(qiáng)化品牌形象、傳遞品牌精神、詮釋品牌內(nèi)涵，擴(kuò)大品牌影響力，提高品牌知名度。

　　4、堅(jiān)持不懈地打造品牌文化和品牌個(gè)性。無論是從阿迪達(dá)斯、耐克還是從鐵獅東尼、菲拉格慕來看，只有具備深厚的品牌底蘊(yùn)、鮮明的品牌文化、獨(dú)特的品牌個(gè)性，品牌才能立于消費(fèi)者心中，成為消費(fèi)者的忠誠之選。