鞋企李寧：品牌重塑下的中庸回歸

　　1月26日訊 任何一個奇跡的背后，都充滿了非理性、激情和不可思議。因為人們總是渴望看到一種超于常規和想象的事件發生，以此為“興奮劑“來刺激我們的感官。然而作為奇跡創造者本身，在一鳴驚人之后，如何以一個更為平常的姿態成為經濟生態圈的一份子，則顯得更為重要。

　　昔日體壇英雄銷售額第一的體育用品公司，這本身就是一個奇跡。而背后不能忽視的是李寧(中國)體育用品有限公司(以下簡稱李寧公司)已逐漸從一個產品公司過渡為一家品牌公司。

　　90后“李寧”

　　從北京市中心驅車往東南行車30公里就到了通州的中關村科技園。一片極具現代氣息的建筑群赫然于眼前：它們簡約時尚，細節中透漏著不凡氣質;它們又氣勢恢宏，錯落有致，與遠近的草坪樹叢融為一體。

　　這里就是李寧公司耗資上億元打造的辦公園區。

　　2010年6月末，這個平時靜謐的園區顯得格外熱鬧，在三年磨一劍的發布會上，李寧公司推出了經過改良的新標和新鮮出爐的口號——MakeTheChange，“讓改變發生”。

　　發布會現場，李寧公司有心將主持人安排為能說一口流利普通話的法國人朱利安，每處細節中都透漏著公司希望傳達的此次品牌重塑中的關鍵——酷、時尚化、全球視野和國際化。

　　顯而易見，李寧公司希望通過這次的品牌重塑拉近與年輕消費者之間的距離，“李寧公司其實更加關注年輕人，尤其是14-26歲這個群體。他們跟李寧品牌的認同感是不是足夠強烈，將決定公司今后發展的成功程度。”李寧公司首席運營官郭建新說。

　　2008年后，擅長四兩撥千斤營銷策略的李寧公司成為奧運會的最后贏家，獲得了高速的品牌成長。世界品牌實驗室公布的2010年“中國500最具價值品牌”報告中，李寧公司以127.34億元的品牌價值摘取中國體育用品的金牌。

　　但同時，另一項數據也顯示，2006年-2007年，李寧品牌實際消費人群與目標人群相比，有了一定偏移，整體偏大，35-40歲的人群超過了50%。

　　品牌老化促使了這次的“動刀”。的確，較之年齡更大的消費者，年輕人往往更舍得和習慣花錢。對這部分消費群體的爭奪，將決定體育品牌未來的走向。{page_break}

　　價格戰

　　讓李寧公司CEO張志勇更為關注的則是另一項數據，“2008年之前，國內體育用品行業的年增長約30%，但2009年只有11%，2010年估計是15%~16%。”

　　這意味著，在行業整體增長放緩的同時，生產、運營、零售終端等成本卻在不斷地攀升，在此背景下，李寧公司要配合此次的品牌重塑，要為將來蓄力，別無選擇，只能提價。

　　而提價的最好選擇是在購買力超強的一線城市和大城市，也就是說李寧公司必須要向上走，直面來自巨頭耐克和阿迪達斯的競爭。

　　這對李寧公司而言，無疑是一個殘酷的事實。在國內一線城市，耐克和阿迪達斯有著強大的品牌號召力。而李寧公司需要面對的除了金融危機下暫作調整的耐克和阿迪達斯外，還有本土其他尾隨者的急速上升——與李寧公司優先側重二三線城市發展零售店的策略相同，安踏在國內的零售店也超過了6000家。

　　這就像一場足球賽，雙方都想攻入對方的領地。

　　待李寧宣布著重發力一線市場后，在內地市場占有率第一的耐克，也試圖用低價策略把紅旗插進二三線市場。在截止于2010年5月31日的fiscal2010里可以看出，耐克中國區的銷售增長是停滯的。面對生意增長的現實壓力，這個行業巨頭選擇了價格戰。

　　如果耐克真能把價格做得更有競爭力，多花一點錢就能買到一雙耐克鞋的想法可能會驅使那些講究性價比又想買名牌的消費者率先發生轉移?？梢灶A見的是，耐克在國內品牌云集的二三線市場，將會無往不利，而這對盤踞二三線城市已久的國內本土品牌來說，將會是一場惡戰，整個體育用品市場的上空似乎彌漫著山雨欲來風滿樓的氣息。

　　但同時，當耐克正準備上戰場瘋狂廝殺的時候，有一種危機也在如影隨形。作為一把雙刃劍，當某個品牌打價格戰伊始，品牌的優勢也就將逐漸地喪失，尤其是在科技含量并不占絕對優勢的運動用品行業。以降價換市場的耐克，看上去更像是要自行走下神壇。慢慢的可能有些消費者就會發現，以往值得炫耀的耐克似乎也會因降價而喪失光芒。{page_break}

　　品牌商的法寶

　　至此，一個疑問出現了。觀察這個行業，掙扎求存的運動服裝企業和行業巨頭之間最大差別在哪里?答案是品牌所賦予的運動精神。

　　一家名叫裕元工業的臺資代工制造商，可以同時生產耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬等多家品牌的運動鞋。只要資金充裕，任何一家新興公司都可以委托裕元工業這一類外包公司進行生產，這就足以顯示出運動產品的制造成本及生產技術差距并不是很大。

　　想象一下行業整體的價值鏈，OME商、品牌商、分銷零售商所共同創造的價值等于消費者的出價意愿，而作為整個價值鏈里的價值創造者，品牌商通過產品設計、品牌建設、消費者溝通等方式提升消費者的出價意愿。因此占絕對主導地位的品牌商，更主要的工作就是通過將品牌與運動精神聯系起來，相當于把產品從使用的層次提升到情感的層次，而這也正是體育運動品牌差異化的最重要的一步。與此同時，品牌商的能力越強，對下游牽制力也就越大。

　　因此也就不難解釋，為什么耐克、阿迪達斯等行業巨頭耗費巨資來拍攝各種廣告，宣傳其品牌口號，簽約體育明星，贊助體育賽事，鉆研新技術，其目的都是在提升運動員的表現之余，期望產品和運動員的卓越表現產生聯系，令產品不再只是一件實物，而是配合營銷手段，聯系一系列振奮人心的運動精神。

　　李寧公司早期的成功其實就是這方面最好的佐證。

　　李寧公司的產品通過創辦人李寧的輝煌體育成就和出色的營銷手段迅速成為中國第一大本土體育品牌。但早期的迅速發展掩蓋了李寧公司內部的很多問題，當公司的形象開始逐漸模糊時，業績的衰退也就無法避免了。雖然當時及時調整了策略，改善了很多問題，但來勢洶洶的外資品牌顯然比李寧更會經營品牌，而此時的李寧與其說是一個品牌公司，不如說是一個產品公司。這些，也是當時李寧公司屢次遭受市場沖擊，無法突破魔障般的10億元銷售額上限的根本原因。

　　要立即改變這種狀況，不是一個小工程，當前最需要更新的，就是品牌策略。那段時期，被李寧公司稱為“二次創業”，這就意味著從頭再來。

　　現在看來2000年開始的品牌變革，對整個公司而言非常及時，這也是李寧公司第一次從產品到宣傳，從價格到渠道的營銷資源全面整合，對品牌進行系統重塑。期間，李寧公司提煉出了著名的“一切皆有可能”，為配合變革，李寧品牌也將重心向高端體育用品市場轉移，扔掉原來270元、280元主流價格段的產品，升到超過350元以上的價位，與耐克和阿迪達斯的主流價格段僅有50元之差。不過，這些都只是暫時的。2010年李寧的“高價”和耐克即將的“低價”相撞，會擦出什么樣的火花?一切還有待觀察。

　　在第一次品牌整合之后，李寧公司史上第14位員工——CEO張志勇當時把幾乎所有的資源都投到了對渠道的建設上，加大改革力度，推動專賣店策略，開新店，統一視覺識別形象，并且持續做了整整3年，李寧公司的銷售額開始有了穩步上升。

　　不過直到今天，一個不可回避的事實是，盡管2009年李寧首度超越阿迪達斯一躍為中國市場上的執牛耳者，但從目前的現實狀況看，以李寧為代表的本土體育運動品牌不管是在經驗、能力，還是在爭奪行業最為關鍵的資源方面，都要弱于耐克和阿迪達斯。當然，這并不能全部責怪李寧公司，如何讓一個資產為八十億人民幣的公司去和一個過百億美金的公司搶奪科比、小羅這些籃球、足球營銷資源?

　　張志勇知道，今天的李寧公司想要著重提升品牌，必須通過有效的策略，規避資源的弱勢缺陷，比如，在中國推出羽毛球運動、YOGA為重點的女子健身。{page_break}

　　在中國企業界，公司換標乃至改名的故事各有不同，但邁出這一步的公司都將面臨著同一個挑戰：重新塑造自己的品牌內涵。換標本身而言，僅僅是一個面子工程，但無論是聯想曾經試行的國際化道路，戴爾奉行的多元化戰略，還是聯通追求的更多消費者，本質上都是一種內力工程。同樣，面對這個悄然改變的市場，李寧公司顯然已經準備好了，至于實效如何，還要等市場去檢驗。

　　李寧的“李寧”

　　在李寧品牌的塑造過程中一個不容忽視的事實是，李寧對李寧公司的作用。從李寧公司的發展過程中可以看出，李寧身邊不乏貴人，從最初的李經緯、劉紀鵬到之后的陳義紅、張志勇，他們就像被幸運之神派來的一樣，適時地出現在李寧身邊。實際上，發展迅速的公司總有其異常幸運之處，而這也與李寧本人的坦誠、專注與他傳達出的振興中國體育的強烈意愿緊密相關，同時，這也是他獲得幸運之神垂愛的原因。

　　過去的二十年里，在我們身邊曾經出現了太多的明星企業。

　　他們以一種百無禁忌的勇氣創造和放大了市場的需求，成就了一段段充滿激情的創業神話，但同時在幾乎所有的市場激戰中，都可以目睹這樣的景象：慘烈無序的競爭往往會出人意料的誕生一位年輕盟主，但很快，一場接一場的“以暴制暴”又讓企業迅速地一夜崩盤。這其中，有制度的內因，環境的外因，還有更深層次的人文因素——企業往往會因為決策者職業性格的某些缺陷而發生意外。

　　回過頭來再看那些經歷過大浪淘沙依然屹立的企業，其血液里或多或少都流淌著決策者的基因，這些東西聚沙成塔，凝聚成公司獨特的企業文化。

　　李寧公司也是如此。從李寧品牌誕生之日起，就與李寧的理想、與體育的民族性產生了緊密的聯系。這種深埋在李寧內心的情感，很長一段時間很少外化為成文的公司目標，也甚少在公司總結報告中明確提及。但它就像一只感覺敏銳而不知疲倦的猛獸，悄然潛伏在公司的性格中。在這二十年里，每逢關鍵決策時它就會跳出來，起到決定性的作用，并最終支配了李寧公司的發展，形成了更為復雜的公司性格。在李寧的品牌形象調查中，人們對李寧公司的印象依然帶有“民族”、“親和”、“榮譽”的色彩。

　　陳義紅曾經這樣評價李寧：“他并不擅長做生意，但很會用人”。從1999年7月，李寧正式把總經理的位置交給陳義紅開始，直到今天，他再也沒回到公司的具體管理崗位上。和他同為桂商的王石一樣，李寧公司也是創始人缺席而公司治理結構最為完善的公司之一。更為關鍵的是，李寧不僅懂得明智地放權，還知道在關鍵時刻果斷地收權。這也是李寧公司能不斷從危機中“脫身”的原因之一。