李寧搶跑代價：強攻耐克阿迪達斯導致訂單銳減

　　向已被耐克、阿迪達斯占據優勢的一線城市發起進攻，是要付出代價的。對于阿迪達斯被譽為"英雄"的公司，似乎頃刻間一如史詩般煙消云散在星空之下。或許，我們不能單因這些表象而過早地判定李寧品牌的重塑就此失敗。但顯而易見的是，李寧正在為這個夢想買單。也或許，這是一種不羈的勇敢，同時更是一種活得更長久一點的生存之道?

　　連續幾個月，李寧公司的上空都充斥著不安的氣氛。

　　據李寧公司公布的2010年業績顯示，全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%。其增幅低于過去10年年均增長30%以上的水平。不過，這一結果并不令人感到訝異。去年5月，李寧對戰略、產品定位和營銷渠道進行了一系列新調整，但到去年底，李寧2011年第二季訂貨會訂單衰減的幅度──零增幅，引發了人們對品牌轉型能否成功的擔憂。

　　一時間，員工人心浮動，團隊士氣低下，直至幾個月前，公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉和電子商務部總監林礪的離職，再一次將李寧公司推到了輿論的風口浪尖上。

　　為何費力費錢卻不討好?

　　郭建新是1997年加入李寧的IT人士。

　　當時，李寧公司陷入了銷售停滯狀態，公司高層意識到，除了開分公司拓寬銷售外，第二個重要的方法就是找到一套信息系統提升管理水平，而這在當時的中國企業中不能不說是超前的管理

　　意識。郭建新一進入公司就擔負起這項任務。

　　當時李寧公司想成為國內第一家采用ERP全面管理信息的服裝企業，但是這個"第一"并不容易，只有真正嘗試過的企業才知道其實施的困難。首先，資金的問題，IT是好東西，但未必是第一需求;其次，管理滯后;更為關鍵的是，IT供應市場的不成熟。真正懂得服裝企業用戶的需求，能夠為這個行業把脈的IT服務供應商和咨詢公司并不是很多，在信息化建設上，李寧公司和郭建新一度舉步維艱。

　　但是，論證調研已經花去整整一年時間，不上不行了。于是1999年，公司簽下德國SAP公司的AFS1.0D版(服裝與鞋業解決方案)，歷時兩年后終于上馬，李寧公司因而成為國內第一家采用SAP的R/3系統，并附加AFS服裝與鞋業解決方案的服裝企業。只不過，這個"第一"自然意味著要承擔不可測的風險，包括人、程序正確性的風險以及貫徹執行上的風險。

　　拋開所有的困難不談，只看一個細節就能窺見當時實施ERP的艱辛。信息化部門有一條會議制度，即參會人員如果遲到，必須以60倍于遲到的時間站著聽會。這是李寧公司歷來少有的"按秒計算"，而郭建新就較真地執行過。他自己也承認"這看上去似乎有點可笑，"但這種不得不為的嚴苛是保證項目實施的極端辦法之一。"項目進程有時候是按秒來計算的，任何一點怠慢都有可能導致系統的缺陷，使最初目標難以實現。"這是郭建新最深的感觸，就在這樣無數次一步步的堅持和規范化的操作中，公司ERP最終得以實施，確保公司運作流程中的資金流、物流、信息流等環節得到了優化。

　　2003年下半年，李寧公司著手實施EPOS系統，與此前一樣，同樣的嚴苛無須贅述。如果說，ERP讓李寧公司看清了企業的"五臟六腑"，EPOS則讓它的視角延伸了企業的"神經末梢"。此后每天，在這套系統里運行的門店銷售終端，在規定時間內，都會將一天的各項銷售指標，通過數據通信同時傳送到分公司和總公司系統，所有的銷售數據都很及時、準確，根據這些數據，銷售部門可以做出各類分析，并可迅速調整并及時反饋到品牌決策層。

　　2002年，IDC和某IT雜志主辦的"中國首屆優秀CIO"為此將郭建新評為"優秀CIO"。同時，李寧公司的ERP實施也被SAP公司作為示范樣板。

　　在李寧工作的14年，郭建新參與了李寧公司整個供應鏈的打造以及最終構建自己的物流鏈條的過程，這是一段最艱難的流程再造。對于公司和渠道建設，不善言辭的郭建新有著很深的感情和自己的見解，或許正因如此，他選擇了離開。

　　2010年，李寧將銷售組織劃分為北區、東區和南區三大區域。與此同時，全面放開了對各大區域內的銷售經營管理權限，讓各大區市場獨立負責其區域內的營銷、分銷。這些做法難免與原有的運營管理計劃產生分歧。

　　但李寧公司認為，"整頓運動"不可避免。

　　隨著人力成本和租金的快速上漲，李寧公司認為，單純依靠開新店拓展渠道的經營模式越來越難以為繼。

　　為提高單店效益，李寧自去年開始推動銷售渠道整合，鼓勵大經銷商收購小分銷商。

　　據李寧公司網站公布的資料顯示，截至2010年底，李寧共有129個經銷商及超過2000個分銷商，但大部分分銷商的規模都較小，超過1700家的分銷商僅經營1家門店，經營效效益不理想李寧公司CEO張志勇曾介紹說，"我們大約是在2010年的7月份提出整合分銷商的。在 9月份進入市場執行，到今年的2月份，從整體的狀況來說，我們大約整合、淘汰了179家客戶。下一步我們將繼續往400家(的目標)走，還是按照我們的計劃走。"這得到了來自體育用品分銷商方面的印證。一位從事體育用品的分銷商稱，2010年6月，李寧啟動了換標。這次換標在他看來并不成功，因為2011年以來，他的店里李寧產品同比銷量下降了30%左右。"李寧自從渠道調整之后，關店的挺多，可能是因為業績原因，一些經銷商就不做了。"據這位分銷商言，現在李寧的產品并不好賣，一些店已開始有意減少李寧產品的訂貨數量，原因也在于李寧在去年轉型前后曾多次提價--2010年4月，鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%;2010年6月，鞋類產品和服裝類產品再分別漲價7.8%和17.9%;同年9月，鞋類和服裝類產品又一次分別提價7%和11%。{page_break}

　　在去年李寧調整品牌戰略時，張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區間將是市場最大增量的部分，李寧必須能做到"越賣越貴"。而在這一市場區間，它將面臨的是耐克和阿迪達斯的正面抗衡，李寧想找到自己的"話語權"。

　　此舉導致的結果是，在重新對產品進行定位后，面臨著一大現實問題，即傳統經銷商在遲疑中開始觀望，這也直接導致了2011年第二季度的訂單下滑。經過多次提價后，目前，李寧中高端產品的價格和耐克、阿迪達斯這些國際一線品牌相比，只有100-200百元左右的差距，"大家并不缺這點錢，與其買李寧的，還不如加點錢直接買個外國牌子"，有的經銷商干脆不客氣地說。

　　某些分銷商還不解說："我們都認為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創新和改變，也付出了不少的代價和努力，卻始終未能達到預想的效果。"

　　"元老"遠去"感覺有點累，"選擇離開的郭建新對記者說，自己現在并沒有尋找下家的念頭，"未來會休息兩個月的時間"，在家看電視劇《潛伏》時，他感慨其中站長那句"沒有人情的政治是短命的。"之語，入木三分。而和他同期離開李寧公司的電子商務總監林礪卻沒有這么悠閑了，曾一手搭建e-lining.com和收編整合李寧淘寶網店的她，據爆料，以月薪20萬加盟中國太平洋(601099,股吧)人壽保險股份有限公司，任新渠道總監。

　　而此次離職中，最先提出申請的是原任李寧公司副總裁兼首席市場官及李寧品牌市場系統總經理方世偉。

　　4年前方世偉加入李寧公司，主要負責李寧品牌的營銷與傳播、公關、運動營銷、活動營銷、數字營銷等工作。據說，在他離職的半年前，就已基本上處于賦閑狀態。

　　在方世偉提出離職申請的3天后，郭建新才獲知此消息，當時他也表達出相同的意愿，在方世偉遞交辭職報告一個月之后，郭建新也正式提交了辭職報告。

　　目前，方世偉身在臺北。對于未來的去向選擇，他表示，已經接到很多公司的邀請，但是他會和郭建新一樣，先選擇休假一個月。"這次可能是李寧自創立迄今，最嚴重的人事危機。"方說。

　　至于方世偉離職的具體原因，李寧公司的一位高管稱，高管團隊關于渠道和銷售方面的壓力比較大，同時，在內部溝通上，無法十分順暢。"李寧公司歷史和制度上的問題，并非短期可以解決的。"這位不愿透露姓名的高管對記者說。

　　誤將資源當優勢如今，人們更喜歡拿安踏和李寧來進行對比--2010年年報顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營業額領先于安踏體育的74.08億港元，但在集團盈利方面，安踏15.51億港元遠超李寧的11.08億港元;經營溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%;在衡量運營效率的指標方面--平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。在市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元。前者已是后者的兩倍多。顯而易見，安踏眼下似乎正在享受著那種呼嘯而起的快感。

　　很多人認為，相比淡定從容的李寧，安踏創始人丁志忠的性格、氣質，顯然更接近耐克的傳奇CEO菲爾·耐特--兩個人都是不知疲倦的工作狂人，相信經驗和靈感，并力求主導一切：大生意，大公司，大品牌。

　　一位離開李寧公司投奔安踏的經理人舉了一個例子來形容兩家公司的差別：在李寧開全體大會，職業經理人一個接一個地上臺，從容地放著PPT，不緊不慢地表達著自己的觀點，就像任何一個成熟的大公司所為。而在安踏，從上到下都很激動，講話都很情緒化，所有人都有一種惴惴不安的緊迫感，有一種嗷嗷叫的"狼性"。

　　不過，需要注意的是，在這種看似客觀、公平的數字比較背后，是其在發展過程中的錯位--李寧和安踏所處的發展階段決定了它們模式的不同。有著21年發展歷史的李寧已占據本土體育用品制造商冠軍寶座多年，依靠分店數量的規模增長手段已接近極限，它所面臨的問題是必須轉向，尋求品牌溢價，提高平效比和在高端市場的占有率。而后起之秀的安踏等，仍可以憑借擴張渠道規模，以較低的售價，從三四線城市低消費能力的消費者中獲取高營業額。

　　2007年安踏IPO后，重金簽約NBA球星做宣傳，而在其大本營三四線城市中，其店面鋪設更如"毛細血管"般周密。而縱觀整個行業的國內企業，皆有相似之處。參與者用資金砸出來營銷手段和零售網點，這個雷同的基于渠道擴張型的經營模式，把大家卷入了一個激烈的價格競爭的漩渦。而這種模式，看上去像不像曾經的李寧公司的策略?

　　當市場一片利好的時候，決定了大部分企業在發展中奉行機會戰略。1990年成立的李寧公司趕上了這個好時機。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有初步發展的資金，有李寧的關系累積

　　下來的銷售渠道，還有人才和他們的充沛精力。幾個根本問題解決之后，李寧開始一路高唱凱歌地狂奔。

　　里斯和特勞特在《營銷革命》一書中寫道："在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。" 李寧之前很長一段時間面臨的情況都與之類似，同樣為市場機會所驅使，致力于生產更多的產品提供給市場，機會帶來的企業高速增長，使李寧無暇顧及自己真正的優勢是什么，想當然的以為，自己手里的資源就是核心優勢。"這種觀念，讓很多公司都以為自己很能、很強大，而李寧希望在一線城市競爭，結果上來就被市場、消費者抽了嘴巴。"李寧公司內部的一名員工稱，"因為凡客、uniqlo、H&M進來了，休閑品牌的選擇多了。"而通觀整個企業界的沉浮興衰，無論何種行業，企業在成長過程中面臨的臺階，有很多是具有共性的。每一個企業、每一個產業都有自己的狂飆期，就某一發展階段而言，它所面臨的危機話題可能是一樣的。而在這種前提下，李寧公司希望通過品牌重塑，改變產品定位以及整合銷售渠道，形成新的核心競爭力。從某種意義上說，它所付出的代價，對旁觀者而言，或許并非是無益的。

　　原因在于大趨勢不可改變。安踏們遲早有一天也會碰到像李寧這樣的選擇，或許李寧今天碰到的問題、走過的路，明天后天的安踏們也將在所難免。{page_break}

　　而如今的"李寧"在消費者眼中究竟代表了什么?

　　記者隨機采訪了10個25-35歲的男女，他們中有記者、工程師、家庭主婦、品牌專員、銷售、理財師、程序員，所得到的反饋是--幾乎每一個人都說不清楚。

　　對于李寧，他們更直接的印象是"只能想到(原來的)廣告詞"、"標志變了"、"價格越來越貴了"。

　　但值得欣慰的是，很大一部分人都認為，李寧的適用群體在18-30歲區間，原因是"今年服裝的色彩很鮮艷"，其中，只有兩位認為，應該在28-45歲之間。

　　與專業的市場調查相比，似乎這個抽樣樣品并不嚴謹和具備代表性，但窺一眼可觀全身，雖然李寧公司成立這么多年，但很少有人能認知和理解其內涵。

　　自1990年成立以來，從當初專一的體育用品公司發展成集服裝、鞋業、運動器材、化妝品、文具禮品、皮具等諸多公司為一體，再轉型成為專業化的體育用品公司的過程中，李寧公司在經營的基本觀念、產品的特征和品牌的多次定位中，有著很大的差別。這也讓很多的消費者感到迷茫，李寧究竟代表了什么?盡管很多的經銷商、前高管、業內人士在接受采訪時，都幾乎一致地認為，李寧是一家優秀的公司，其品牌積淀、戰略規劃、系統運營乃至公司的規范嚴謹，幾乎無重大紕漏。

　　但在很多中國人的眼中，李寧只是一個成功的牌子，它的品牌精神還只是一個雛形，并不完備。真正成熟的品牌精神應該是能夠強烈地引發消費者的共鳴，在這方難單靠低成本或技術而取勝的。

　　那么，對于一件能夠提供同一功能的衣服，又怎樣令消費者愿意付出較高的價錢來購買呢?想象一下行業整體的價值鏈：OME商、品牌商、分銷零售商所共同創造的價值等于消費者的出價意愿，而作為整個價值鏈里的價值創造者--品牌商，通過產品設計、品牌建設、消費者溝通等方式，提升消費者的出價意愿。

　　因此，占絕對主導地位的品牌商，更主要的工作就是通過將品牌與運動精神聯系起來，相當于把產品從使用的層次提升到情感的層次。而這也正是體育運動品牌差異化的最重要的一步。與此同時，品牌商的能力越強，對下游的牽制力也就越大，而這也就是國內品牌所欠缺的關鍵優勢。

　　因此也就不難解釋，為什么耐克、阿迪達斯等行業巨頭耗費巨資來拍攝各種廣告，宣傳其品牌口號，簽約體育明星，贊助體育賽事，鉆研新技術，其目的都是在提升運動員的表現之余，期望產品與運動員的卓越表現產生聯系，令產品不再只是一件實物，而是配合營銷手段，聯系一系列振奮人心的運動精神。而對李寧等國內企業來說，與其說這是一種精神，倒不如說是一種意識，雖然現在已經有了一個方向，但還不夠精煉，不夠震撼。但是，為了形成可持續的競爭力，李寧公司又不得不做好這項功課。

　　無疑，李寧還有很長的路要走。