運動鞋企跑馬圈地決戰終端市場
安踏去年賣出近四千萬雙鞋、五千余萬件服裝，平攤起來，每十五個中國人就擁有一件安踏產品。龐大的門店集群支撐了這樣的數字。“今年安踏計劃分別將安踏店、兒童店及運動生活系列店分別拓寬至8200間、五百間及一千間，再加上斐樂店預計年底將增加至三百間，
渠道建設成運動鞋企盈利增長點
不僅是安踏，同是福建運動鞋企的361度表現同樣不俗，該公司2011年度上半年店鋪總數將達到7263間，未來公司將維持其每年新增六百到八百間門店的擴張速度，從目前的開店情況來看，公司認為該目標可在年底達到。此外，公司管理層還計劃每年開設三百間童裝店，并計劃于2012年把童裝銷售占比升至10%。從以上數據顯示看，到2011年底，361度開店總數突破八千不成問題。
緊隨其后的還有眾多國內一線體育用品品牌，李寧、匹克、
渠道建設正在成為運動鞋企未來擴張的工作重點。由于有體育用品公司動輒數千家門店數量的事實做為參照，門店數量未來仍有極大增長空間，“預計未來三年，它們的銷售收入和盈利增長仍主要來自于渠道的快速擴張。”
誰離消費者越近，誰獲得的價值越多。“流通環節純
擴張有風險 開店需謹慎
“盲目擴張導致的后果是燒錢過度，不切實際的店面和瘋狂的廣告宣傳都增加了運營成本，使其負債。”品牌戰略專家李光斗說。
零售連鎖行業必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉，“擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風險”，“如果把錢過多地用于擴張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災。”“跑馬圈地”的背后，市場容納極限、營銷管理水平等都拷問著運動鞋企的終端擴張熱潮。短期內大規模的終端擴展，一定會為企業帶來更多成本負擔，給品牌帶來更多管理、經營層面的挑戰。
“‘萬店時代’所折射的并不僅僅是市場容量的擴大以及品牌實力的增強，更多還表現在市場整合的提速以及經營風險的放大。”比藍國際產業經濟研究所所長李凱洛說。
“品牌運營最終還是得講單店的贏利能力。”李寧公司表示，將在未來整合一部分業績不好的門店，通過提升單店銷售收入來促進公司業績的增長，關店的數量可能高達五百至六百家。{page_break}
通過比照最近幾年李寧門店數和營收增長情況，體育用品觀察人士馬崗認為，李寧公司現有門店銷售收入提升還有較大空間，“公司已有門店增長并不高。”
這種做法很符合業內人士周凱慶的看法，“店鋪規模達到八千或者一萬，僅僅是個數字，對于商家而言并無本質區別。即使這些品牌都能如期發展成為‘萬店’規模，也仍然是一種常規的獲利模式”，他說，“尋求更優的獲利，提高單店利潤才是品牌要考慮的問題。”
學習迪卡儂：穩扎穩打 有序擴張
“法國人最愛的100家企業”中，歐洲第一大體育用品連鎖品牌迪卡儂超過了宜家和可口可樂，在正式進入中國12年后，穩扎穩打的迪卡儂開始擴張：20年內在中國內地開出近千家門店。在提升單店利潤率方面，迪卡儂也花了不少功夫。
迪卡儂在中國的店面也在向自建地方向發展。迪卡儂中國區發展總監劉林鋒介紹，目前迪卡儂23家店面中的4家是購地自建項目。購地項目一般是由總部出資，其他的擴張費用則由已處于盈利中的迪卡儂中國公司自己負擔。“我們會把盈利的錢拿出來，盡快擴店。這也是出于長遠發展考慮。”
迪卡儂的門店很少設在市區內，而是開在交通相對便利、租金更低廉的郊區，并盡量設立在宜家和百安居等大型零售品牌附近，面積為2000至8000平米不等。
以迪卡儂一家4000平方米左右的門店為例，全職員工只有30多人，兼職員工有100人。即使是周末繁忙時，一排貨架也只會配備一到兩位一線的銷售助理，并且這些銷售助理幾乎一半都是兼職人員。
為了擴張，迪卡儂2008年的拓展人員數量翻了一倍，并為一些拓展員工提供了為期3到6個月的法國培訓。這套商業運作系統，形成了迪卡儂的競爭力，也成為了同行難以模仿的門檻。
“當迪卡儂一年開30家店時，就是質變的階段。”現在，一切都在通往質變的路上。而有專家分析說：“如果迪卡儂的擴張目標實現，將有可能壟斷大眾戶外市場。”
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