百麗多品牌捆綁運作 獲得強勢地位

　　自1991年于深圳設廠至上市前的2006年，短短15年時間，百麗于2006年實現了年銷售30多億元，年盈利高達9.77億元，比2005年增長逾4倍，比2004年盈利勁升13倍，2007年5月23日，百麗國際在香港成功上市，當日收盤市值達789億港元，一度成為香港聯交所市值最大的內地零售類上市公司。2010年，百麗在全球上市鞋類公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值為358.6億美元;第三是阿迪達斯,市值是111.5億美元)。

　　龐大到嚇人的數字背后，渠道為王”并重的戰略核心。

　　1、多品牌捆綁運作

　　多品牌切入多個細分市場

　　作為中國大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團，所采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。百麗鞋類自有及代理品牌包括百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩、美麗寶、妙麗、森達、百思圖、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十個，各個品牌分別進行精細化的人群定位和品牌營銷。比如，天美意和他她都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風格休閑舒適，他她更時尚正式;而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風格更加成熟多變，價位在500～800元;思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強調設計感和優良的制造工藝及材質。這成為百麗提高企業市場份額的根本方式。

　　多品牌策略一方面使得百麗產品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。百麗在細分市場方面的優勢也使其可以通過多品牌策略獲得各個細分市場的不同消費者，從而使公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。

　　捆綁運作，獲得強勢地位

　　正因為手握十幾個強勢品牌資源，使得百麗在與強勢終端大百貨店的合作中同樣處于強勢地位，也使百麗更容易爭取到許多優惠條件。同時也正是百麗的多品牌策略，使其最終成為了供應鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個品牌打包進入，在其他品牌相對商場等終端處于弱勢地位的時候，百麗獲得了對商場的強勢話語權，僅其在商場獲得的相對于競爭對手的扣點優惠就足以支持其推廣費用。

　　掌控零售終端

　　在其他上市企業把自己的鞋廠資產裝入上市公司時，百麗往里裝的是零售連鎖店;當其他企業將募集來的資金投向生產，百麗則用于擴張網絡。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。當百麗公司控制住占據中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。

　　商業資源是有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會城市，核心地段的商業資源越來越稀缺。百麗牢牢控制了終端，而這個終端后來者根本沒有機會拿到，一方面阻擊了競爭對手，另一方面，當百麗淡化鞋類品牌的形象，轉而以渠道品牌的形象出現時，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內形成“百麗小宇宙”，借助百貨店和商圈的優勢，它就有了定價權，輕松獲得比傳統賣鞋公司高出數倍的62%的高毛利率。{page_break}

　　2、戰略支撐 

　　任何戰略的推進都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無法想象的，如果沒有實現戰略的各種要素和條件，一切也都只會是空中樓閣和井中月亮。那么支撐百麗戰略運作的究竟是什么呢?

　　迅速擴張的金融支點

　　百麗具有明顯的輕資產運營特征，公司2006年末的資產負債表顯示，固定資產僅占總資產的19%，而無形資產則占到了15%;2006年凈資產收益率高達37%，但公司的資產負債率卻僅為41%，說明百麗并不是依靠加大財務杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

　　由于百麗國際在資產負債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業大肆占用上游供貨商資金進行擴張不同的是，百麗國際的迅速擴張并不需借雞生蛋。從公司應付賬款賬齡分析，99%的應付賬款賬齡都在30天以內，而這恰好與98%的應收賬款賬齡在30天內匹配，說明百麗國際主要依據應收賬款的節奏來同步確定應付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進行擴張。而同時，從2007年中期數據可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網點，擴張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于 2007年中期7億余元的經常性損益，表明百麗國際在輕資產運營策略下，網點的擴張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴張所需。

　　高毛利的供應鏈支點

　　強大的供應鏈體系，是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發展模式——從產品的設計到開發、生產等供應鏈上的各個環節，全部由百麗自己承擔。在倡導產業鏈分工協作的今天，這種模式似乎有點另類。實際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來蓬勃發展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產業鏈上每一個關鍵環節的利潤，企業的綜合毛利率遠高于行業平均水平，比國內鞋業的其他優秀企業奧康、李寧等高出10個百分點左右。

　　首先從產品設計來看，百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產上，百麗任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成;在采購上由于百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。{page_break}

　　高競爭力的的渠道支點

　　對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準確的決策。

　　而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在百麗的銷售體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任，而顯然只有直營網點才能更好地完成這一任務。