安踏叫板李寧 誰是本土運動品牌老大
國內(nèi)運動品牌的“帶頭大哥”到底是誰?已成為一個難以回答的問題。但可以肯定的一個事實是,2012,一部美國大片對世界末日的戲劇性預(yù)言,似乎照進(jìn)了現(xiàn)實。
2012年阿迪達(dá)斯兩大巨頭快速吞噬著本土市場;另一方面,本土品牌從高收入、高增長快速跌落,市場格局加速裂變,競爭日益白熱化,同時迅速興起的運動休閑市場對傳統(tǒng)運動品牌也帶來巨大沖擊。對于企業(yè)自身而言,除了理清定位并謀求升級突圍外,無路可走。李寧公司與安踏兩大品牌的競爭,正是這一窘境的真實寫照。
排位戰(zhàn):草根安踏叫板名人李寧
運動無止境,競爭不止步。作為國內(nèi)運動品牌的代表,近5年來,“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭幾乎從沒停止過。
李寧公司天生具備“名人”血統(tǒng),是一家起步于體育名人的企業(yè),長期坐在國內(nèi)體育品牌首席,占據(jù)高端市場。2008年北京奧運會,將李寧品牌推向了一個新高度。此后兩年,李寧公司年收入位居國內(nèi)運動品牌第一,安踏緊隨其后,位居第二。直至2011年,安踏超越李寧,登上國內(nèi)運動品牌第一的王座。
安踏草根起家。因擅長營銷推廣,使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上,安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達(dá)斯的正面硬碰,在高端定位上適可而止,同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑,專心打造中低端的專業(yè)運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族,將二、三線城市定位為重點市場。
2011年9月,根據(jù)公布的半年報顯示,2011年上半年安踏超越李寧公司,成為排名最高的本土運動品牌,全年超越李寧公司幾成定局。
其實,在國內(nèi)運動品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、規(guī)模增速下滑、存貨高等背景下,對李寧和安踏來說,誰當(dāng)帶頭大哥不是最重要的,重要的是誰能成為國內(nèi)服裝業(yè)升級突圍的標(biāo)桿。{page_break}
成本戰(zhàn):“重資產(chǎn)”較量“輕資產(chǎn)”
成本戰(zhàn)也是李寧和安踏一直以來競爭的重點。面對運動服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀,一直視自己為“行業(yè)大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。
此前,李寧公司的平均工資和福利水平是行業(yè)內(nèi)艷羨的對象。李寧公司是奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè),所有產(chǎn)品都由外部企業(yè)生產(chǎn),因此員工人數(shù)較少,2010年,李寧公司員工總?cè)藬?shù)為4215人,員工工資等福利開支的總額為7.1025億元,平均每名員工16.85萬元。
但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,裁員無助李寧公司解決核心成本問題,高庫存才是李寧公司成本居高不下的關(guān)鍵所在。據(jù)了解,2008年至2011年間的粗放式擴張模式,直接導(dǎo)致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年,借助在北京奧運會上震撼全球的點火儀式,李寧公司在當(dāng)年超越阿迪達(dá)斯,成為行業(yè)冠軍。但2010年財年結(jié)束后,李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元,于是李寧公司在2011年試圖通過兩輪不同幅度的漲價來挽回局面,價格逼近阿迪達(dá)斯和耐克。漲價并沒有給李寧公司帶來利好,反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。
和李寧公司的“輕資產(chǎn)”模式不同,安踏建立了自己的工廠,實行“垂直整合”的業(yè)務(wù)管理模式。從上游的采購、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn),到下游的品牌營銷、渠道的配送,再到相關(guān)的售后服務(wù),安踏每一個環(huán)節(jié)都參與。“垂直整合”業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢在于,一方面,可以通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程,實現(xiàn)對市場趨勢更好的反應(yīng);另一方面,對生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度,可以對市場的變化做出及時調(diào)整。
李寧公司和安踏在降低成本方面的努力,尚未對國內(nèi)運動服裝品牌整體低迷的現(xiàn)狀產(chǎn)生較大影響。安踏預(yù)計今年二季度的訂單將減少9%,全年的門店數(shù)量從計劃的8200間,削減為7800間至8000間。
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