品牌收縮：李寧公司業績下滑后政策

　　盡管李寧稱自己“不是一個標準的商人”，但是當企業做到一定程度時，理應“守職而不廢”，絕不能放棄對戰略的主導，尤其是在競爭對手咄咄逼人的情況下，否則就是不負責任。

　　2012年3月底，臨近尾聲的李寧公司裁員力度之大，似乎超出了人們的預料。據報道，大力度的裁員讓原人力資源總監覺得下不了手——無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。與董事會進行一番激烈爭執之后，董事會連夜開會，第二天便宣布與其解約。兩個月之內，李寧公司的人力資源、信息技術、戰略發展、國際市場等部門總經理相繼離職。這顯示了這家公司聚焦核心業務、進行品牌收縮的決心。

　　2011年報顯示，本土五大體育用品商的安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。安踏董事會主席丁世忠曾表示，“我沒把李寧當作我們的競爭對手，把他當競爭對手我們不會進步。”安踏2011年營收89.04億，僅比李寧少2500萬，但安踏營收、凈利潤分別增長20.2%、11.50%，李寧則分別下降5.8%、65.20%。

　　公司2011年末的庫存比上一年同期增加了2億元，且還將從經銷商那里回購3億的存貨。

　　曾經的冠軍，究竟怎么了?

　　戰略誤判

　　1994年以來，李寧公司在較長時間內保持著中國體育用品市場的最大份額，2004年營業額超10億。然而，其增速先后被耐克和阿迪達斯甩在身后，這兩個國際大牌強勢占領了北京、上海等一線市場，同時顯現出對李寧賴以生存的二三線市場的野心。此間，以安踏為代表的晉江草根企業迅速崛起。

　　兩面夾擊之下，李寧這位前體操王子早已體會到市場競爭與體操競技的不同：在體操競技中“別人去哪里和你沒有關系，最重要的就是你怎么面對困難”;“做商業，你總是在猜別人要出什么招。”其實，李寧只說對了一半，無論別人出什么招，做好自己的事情最重要，市場競爭與體操競技在這一點上應當是一致的，反映在戰略上就是能力的積累和方向的執著。李寧公司恰恰在戰略選擇上飄忽不定，到處抓機會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家”。

　　在到底是側重于本土化還是國際化的戰略方向長期含糊不清的情況下，李寧公司3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益于北京奧運會的營銷攻勢，它表現出良好的上升勢頭，國內銷售額一度超過了阿迪達斯，但李寧公司此時犯了判斷上的錯誤，過于強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。2010年6月，公司戰略更為激進，把目標消費人群轉向“90后”(而據調查它有50%的消費者年齡為35至40歲)，口號由“一切皆有可能”更改為“做出改變”，并決定向對手的大本營歐美市場發起挑戰。現在看來這次重塑品牌無疑是一大敗筆。與此形成對照的是，匹克在幾乎和李寧公司同時提出做國際化的運動品牌后，憑借多年的堅持，已獲得NBA等國際頂級賽事組織的認可。

　　管控失當

　　有評論認為，從李寧公司的怪現象來看，人們很難相信那些低級錯誤會發生在一家完全“自食其力”的民營上市公司身上，會以為穿越時光到了一家1980年代的國企。

　　按照李寧公司CEO張志勇的說法，“這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰”，種種管理亂象已經不屬于管理風格溫和、中庸的范疇。

　　管理粗放。李寧公司的第一任市場部經理離職后向媒體披露：公司增長速度放緩有其內因，“在成本控制和運營效率方面做得都不是很好”。盡管李寧公司2011年營收下降，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，同比增加。李寧自己也承認，“我對于交易和成本都不敏感”。有這樣的軟肋，進行戰略決斷就少了幾分底氣;反過來折射到執行層面，難免出現管理粗放。

　　部門之間誰都認為自己重要與誰都沒有自己明確的思路并存。，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才是主導部門——前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而后者則認為自己設計出的好產品沒有被及時推上市場。然而各級管理層都很難“按照自己的能力擔當責任，直接決策”。職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”——耗費很多時間開會，無法形成自發的管理思路。

　　資源不足、資源下沉并存。過于分散的戰線分化了李寧公司的市場投入，執行不力更增加了運營成本，執行層總是覺得缺人、資源、經費。然而在關鍵環節，即使“級別非常低的人也能操縱很多資源”，拿到回扣后就能決定交易。就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。

　　靈魂缺位

　　強大的競爭對手當前，李寧公司的領軍人物似乎游離在戰略調整之外，退隱、抽身等類似的字眼近年來總是與李寧揮之不去。

　　按理，淡出公司的日常管理應當更有利于思考戰略問題，甚至可以“勝似閑庭信步”。也就是說，李寧“退隱”要么是自信的選擇戰略，要么是被戰略選擇所累。盡管李寧稱自己“不是一個標準的商人”，但是當企業做到一定程度時，理應“守職而不廢”，絕不能放棄對戰略的主導，尤其是在競爭對手咄咄逼人的情況下，否則就是不負責任。

　　在東方文化氛圍中，戰略的執行具有人格意義。誰提出的戰略處于主導地位，誰就是戰略執行的靈魂人物;而公司的靈魂人物理應成為戰略的倡導者，這和善于用人是兩回事。只有當戰略確定后，善于用人才有可評價的標準。李寧公司似乎相反，在戰略問題沒有實際解決之前，就試圖“構造出一個強大的組織來領導、運行這個企業”，由所用之人來解決戰略問題。即使所用之人應當為戰略失誤承擔責任，而公司的靈魂人物只要沒有及時出面校正，還是要承擔最終的后果。而且此時的戰略執行仿佛失去了靈魂，后果比戰略偏差更危險。這樣一來，李寧公司被對手超越或逼仄也就不足為奇了。

　　與李寧的溫和、灑脫形成對照的是，張志勇像是坐在了一個火山口上，他在一封致員工的信中坦承，近兩年一直試圖在短期內找到解決一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，“但結果難以樂觀”。戰術的調整當然解決不了戰略問題。

　　效仿通用?

　　李寧在一年前已下決心：一定要停止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育;要把資源從各個子品牌收回來，集中于李寧這個核心品牌。然而，公司去年營收、毛利均下降的事實似乎表明，僅僅在內部采取裁員、削減成本、扮演狠角色等舉措是不夠的。并購重組應該是個可選項。

　　當然，在并購重組中也有李寧公司被并購的可能。如果說并購重組可以促成李寧徹底的退隱，那李寧似乎不難樂觀其成。因為他早有這樣的底線：“不能因為我毀了企業，也不能因為企業把我毀了。”發明家愛迪生創立的愛迪生通用電氣公司，1892年與湯姆森-休斯頓電氣公司合并，改名“通用電氣公司”，即GE。艾迪生的名字從公司名中去掉，但其開創的事業至今輝煌，其銷售收入在最近4年一直位于世界前兩位。艾迪生離開GE后從事鐘愛的發明事業終其一生。愛迪生的選擇或可為李寧之鑒