全面解析李寧品牌走向國際化之路

　　如果一雙標價800元的耐克鞋和一雙標價700元的李寧鞋擺在消費者面前，消費者會選擇耐克;如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者無疑會選擇安踏。

　　不是國際化大品牌，還想收大品牌的高價，這就是李寧目前在消費者眼中的位置。

　　曾經在上個世紀90年代成為中國本土體育品牌領先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關注的熱點。不是因為李寧公司的業績，而是多年來對于李寧公司諸多來自外部和內部杯葛的階段性了結：以TPG團隊為代表的新的戰略合作伙伴和投資人團隊的進入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進實施一系列的精簡和收縮策略，明確說明未來將更加關注中國的市場，關閉了在歐洲的合作平臺。

　　此外，負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員;與美國合作伙伴FootLockerInc.的協議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產;公司發布預警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長;截至目前，李寧總計已經關閉了1200家門店。

　　這些，都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。但是，筆者并不認為上述結果說明了以李寧為代表的中國企業國際化的失敗，也不認為這說明李寧的國際化決策是錯誤的，而恰恰說明中國企業的國際化將是個相對漫長的過程。在這個過程中的每一種嘗試，都是對中國企業走向國際成功模式的有益貢獻和積極探索。從這個意義上講，今天李寧公司國際化步伐的減慢或停滯，只不過是暫時的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來的勃發而準備。即使當前處于不利的競爭和運營環境，李寧公司目前依然嚴守國內市場地位第二、本土體育品牌第一的行業地位。

　　什么是國際化?

　　中國企業走向國際化，首先必須搞清楚所謂“國際化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　伴隨著世界進入20世紀，全球資本主義及其典型代表特征的跨國公司的涌現，使得國際化和全球化的概念盛行，在管理學界也出現了以研究跨國公司為核心的學科體系，并延伸出一系列的包括跨國營銷、跨國人力資源管理、品牌國際化、跨國資本運作等理論模式。這些理論框架在20世紀90年代已經形成較為成熟的概念體系，尤其是對跨國公司現象進行了細致的界定。

　　20世紀80、90年代直至今日，世界經濟乃至世界政治中最為顯著的一個特點是跨國公司曾經扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說法是跨國公司驅動了全球產業的發展和結構的調整，進而影響了世界政治經濟形勢和格局。從某種角度來看，跨國公司就是國際化的載體。

　　“跨國公司”在中文里實際是個泛稱，并沒有嚴格地區分跨國公司不同的發展階段和形態。上世紀90年代開始，西方企業管理學界以跨國公司在境外經營活動和資源配置的程度、決策程序等指標，將跨國公司定義為四種不同的形態。{page_break}

　　TheInternationalCompany(國際公司)。這個階段企業的最大特點是具有將母公司的知識和技能擴展到全球并結合當地實際適度調整的能力;不同地區的子公司雖然在資源、責任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權仍然歸母公司掌控。例如上世紀90年代的GE、P&G、愛立信等企業。

　　TheGlobalCompany(全球公司)。這種企業的獨特性和能力是通過集約全球的運營活動來構建一種整體的成本優勢。在最具戰略性的資產、責任和決策方面一定統一由母公司嚴格控制。這方面的企業以上世紀90年代的日本企業最為典型，如花王、松下和NEC等。

　　The Multinational
Company(多國公司)。這就是我們現在國內通常稱謂的跨國公司。這種企業的核心能力是對市場需求在地緣上的差異性保持敏感和響應能力，并實施堅實的本地化戰略。這種企業在核心資產、重要責任和決策方面一般采用分權體制，像聯合利華、飛利浦和當初的ITT等。

　　TheTransnationalCompany(跨國公司)。這是跨國公司發展的高級階段。這類企業的核心能力除了包含其他跨國公司的能力要素外，更可以實現全球整合、本地差異化和全球創新的能力。當今世界實力最強的跨國企業都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。

　　一些優秀的、市場競爭性的中國企業已經通過自身不懈的努力和學習，具有了跨國公司的基本要素，包括資源的國際性配置等。如聯想，可以說已經是一個國際性的企業了，海爾、華為等，也都開始具備跨國公司的雛形。通過持續努力，一定會涌現更多的、具備全球競爭力的中國跨國企業，出現在世界產業鏈的各個節點。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國公司形態。

　　由于產業實踐界的飛速發展、各種歐美亞領先的各類跨國企業的迅速膨脹與發展，使得理論框架已經落后于產業實踐;這個時候，中國的管理學就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學界的國際化和全球化的理論框架。以至于到今天，在中國的理論界和產業實踐界，都沒有一個關于國際化和全球化的公認的、有著準確內涵與外延的定義。這使得中國企業在實施“走出去”戰略的過程中，片面理解國際化的概念，沒有根據自身企業的資源與能力特色，設計符合自身特質的國際化路徑。這是很多國內企業走出去不成功在戰略設計層面的原因。筆者將以李寧國際化失誤為案例，從四個方面闡釋未來中國企業國際化的基本范式與路徑，為中國企業的國際化實踐提供借鑒。{page_break}

　　戰略設計：仍然受歧視

　　如何理解國際化的戰略設計?筆者提出一個簡約的概念。所謂國際化，是指一家企業(跨國公司)在全球范圍內實施資源配置的過程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無形的品牌及文化資源。

　　既然是個過程，就會有一個漸進的步驟，諸如境內外的經貿往來活動、接單出口、代工與OEM、境外分支機構、境內外合資合作、境外設廠、收購兼并等，都是實現國際化和全球化的過程;而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個過程。明白了國際化的基本定義和實現路徑，接下來企業要做的就是設計適合自身的國際化戰略。其中要糾正的理念錯誤是，國內很多理論和實踐界都把在境外直接設立市場和生產機構作為國際化的唯一方式。

　　筆者十多年前在英國一個小鎮——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場滲透能力的同時，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠地說，中國品牌冰箱不錯、結實耐用、價格也實惠，但是當地人還是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。除了文化和價值取向外，海爾張瑞敏先生還發現了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說到，海爾不僅要造有“品質”的產品，而且要造有“品位”的產品。只可惜這句話沒有引起國內產業界足夠的重視。這里的“品位”就是指消費者對于產品在功能以外的、在文化和價值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產品方面正是按照這個國際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個理念的具體落地。

　　反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領域;簡單說，就是可以是Made in
China(中國制造)，但一定是LocalBrand(本地品牌);這與中國消費者的崇洋情趣正好相反。如果不了解這個市場特征，國際化戰略至少是忽略了實施過程中的挑戰因素。
從這個角度分析，近二十年來，尚沒有真正意義上的中國消費品牌立足于主流歐美消費品市場。本屆奧運會一組中國的企業家利用奧運的機會，直接傳播中國的服裝品牌，當地消費者一定會客氣地贊賞，但不會消費。同樣奧運會期間，有一家著名中國服裝品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會以銷售業績為直接目的的。

　　李寧的國際化過程已經十多年，他們真正打開的市場還是在西班牙。但隨著西班牙經濟危機的深入，李寧授權商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產。{page_break}

　　但是，外部市場的“品牌歧視”并非無解。可行的策略，首先是選擇一個特殊細分市場，利用其相對低的競爭性逐步打入主流市場、確立品牌地位。臺球案和乒乓球裝備就是很好的案例。以前臺球世錦賽用案子一定是頂級歐美品牌;現在，中國的“星牌”已經成為賽事主要贊助商之一。原來乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統天下，現在中國的紅雙喜等已經走向前臺了。

　　第二條策略就是利用文化來實現時尚和創意效應，達到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當年的Ospop中國解放鞋。歐美消費者雖然有“品牌歧視”情結，但是他們接受了Ospop風格和時尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國的國際化品牌應該是憑借中國文化的魅力征服國際市場。

　　未來李寧公司的國際化也將會沿著上述的基本策略，選擇一個最貼合李寧品牌核心價值和歐美等其他區域市場的需求要素，展開其新的國際化策略。在這方面，其他的中國體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實踐。

　　供應鏈管理：模仿無效率

　　企業實施國際化的一個重要的體系建設就是企業以全球為基礎的無縫供應鏈系統。李寧公司陷入當前經營困境的原因之一就是企業的也是所有服裝企業的管理“死結”之一——庫存管理出現問題。

　　由于現在服裝業普遍是輕資產模式，中國制造，因此，李寧的國際化供應鏈管理集中于國際化設計環節和本土化制造。然而，作為一個本土領先企業，竟然在供應鏈管理上相當滯后。

　　2005年起，李寧采用耐克的輕資產運營模式，把物流和配送業務外包給第三方。在生產方面，除了保留一家工廠主要開發和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，李寧基本退出了制造環節，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。李寧的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發，建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。

　　然而，盡管李寧在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創意設計總部，然而好的產品，在市場上卻往往得不到體現，很多優秀產品經常鋪貨率不足。長久以來，李寧供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當，根本沒有體現出所謂中國制造的低成本優勢。以拉鏈供應商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質量問題。

　　李寧也曾經試圖做出改變。2006年，李寧內部曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協同式供應鏈庫存管理系統規避庫存問題。該系統由沃爾瑪首創，利用IT系統通過零售企業與生產企業的合作，將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃統一規劃管理。PPT項目組一度取得了驚人的成功：以10%產品款即占據訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內耗，變革決心不大，李寧建立國際化供應鏈的嘗試很快無疾而終。{page_break}

　　在國內物理上可控的范圍內尚無法解決供應鏈問題，更何況到國際市場上去。對于任何一個沒有國際化供應鏈體系的企業，奢談國際化都僅僅是一種品牌營銷的噱頭，因為這種營銷經不住消費者和市場“沙盤模擬”的考驗。為什么建立全球化供應鏈體系對于實施國際化的中國企業如此重要呢?原因很簡單，因為擔負世界工廠的中國，原來被動地接受供應鏈“主人”的管理;現在要充當供應鏈的“主人”，角色反差必然導致理念和體系的大更迭。第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動力優勢，使得巨量原料、部件和貨品要經過中國流向世界各地，沒有全行業供應鏈管理能力的提升，中國的國際化實踐也不會取得本質性的成功。

　　人力資源管理：災難性沖突

　　按照國際化的理論和實踐，一個鮮明特征就是在傳統人力資源管理的基礎上，在內容和范圍上都有本質的變化。這對于尚停留在“人事管理”階段的中國企業又將是一個巨大的挑戰。

　　例如，在實施國際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個線性環節，擴大到立體的本國、母國和第三國的概念上;涉及的人力資源管理法律法規和部門規章也一下子擴大到跨國法律法規的范疇，還涉及語言、宗教、人種、國際稅務、工會等等復雜的法律行政關系上。因此，社會上真正具備跨國公司人力資源管理經驗和能力的人力資源總監一直非常搶手。

　　作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當地商業文化的影響，對企業的國際化管理能力既是挑戰也是機會。但是，過多過快地引入外部職業經理人，引起李寧公司文化的混亂，導致公司管理大幅度變動。大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關鍵要害部門：產品系統主要是香港人的天下，市場系統則是臺灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗場，給李寧造成了極大損失。另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內部經理的晉升通道。李寧員工等級共分八級，內部晉升的天花板為4級，結果導致李寧優秀員工離職現象嚴重。這對于李寧公司本土運動文化傳統的保持不利，也成為李寧后來國際化道路迷失方向的一個重要原因。而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊伍的日益龐大，結果是災難性的決策執行不力、公司政治沖突不斷。

　　也許正是感覺到企業以往在國際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線后，首先引進的就是一支有著良好業內口碑的跨國職業管理團隊;未來新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國企業或文化背景下工作的經歷。在這方面，中國的聯想集團已經給我們展現了初步成功的跨國人力資源管理的范式;海爾集團、華為等企業的國際化實踐都離不開在跨國人力資源管理方面的提升和突破。

　　總之，跨國人力資源管理對于立志國際化的中國企業，不僅是公司的一項管理職能，而且一定是一項公司的戰略決策，不可小視。{page_break}

　　文化適應性：不能本地化

　　業內總說，企業國際化實踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對的，因為國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化價值觀氛圍。在上個世紀80年代，當日本企業大舉進入美國市場尋求國際化擴張時，原索尼公司的創始人就提出一句著名的“Global，
localization”論斷。這個論斷可以從多個角度去延伸和理解，曾經指導了管理學界多年的國際化實踐，對當下的中國企業尋求“走出去”戰略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現實入手。

　　李寧公司當初在尋求國際合作時，曾經有一家歐洲的戰略咨詢公司愿意擔任李寧公司和潛在合作對象之間的中介機構，撮合雙方的戰略取向、促成商務合作。因為歐美很多中小企業是家族企業;家族的榮耀使這些企業很難接受有想法的中國企業直接敲門說：“我想收購你，報個價吧!”此時中介機構的價值就體現出來了。不僅可以通達意向，而且可以協助雙方設計一項共贏的商業方案;雙方也規避了一些敏感問題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個提議。雖然，最終與某家歐洲企業實現了商業合作，但也費了一些周折。

　　上述的案例說明，在實施國際化戰略時，體現自身的國際化理念和價值觀，對于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開始就絕非僅僅站在商業的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價值觀上的認同與欣賞。在國際化實踐過程中，國際化的文化價值觀是雙方共同認可的唯一標準。

　　同時，李寧“品牌國際化、市場中國化”的戰略安排導致他們并沒有深入國外發達國家本土市場，融入他們的文化。本田能夠對美國市場進行多年調查，海爾能夠數十年如一日地在美國市場耕耘，推出適合當地市場的產品，而李寧只是單純想要利用這些市場實現品牌國際化，卻不放下身段，這當然是不可能的。李寧的體育營銷選擇就體現出他們沒有適應西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標槍運動的號召力非常低，對李寧國際品牌塑造并無大補。

　　相反，籃球才是美國的街頭運動。在NBA紅透半邊天的時候，李寧反應緩慢，簽下的都是奧尼爾這樣的過氣明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就連名字被很多消費者認為很土的匹克，都能夠通過NBA晉升中國二線品牌。結果，到2011年，安踏市值約為358億港元，李寧約為150億港元，安踏的市值不僅遠超李寧，并且已是后者的2.5倍。如今，李寧又缺席了倫敦奧運會，安踏的龍服卻在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能國際化，應該是試圖走國際化道路的企業所應該深刻銘記的教訓。