奧康運作模式演進 信息化解決物流瓶頸

　　奧康在物流系統建設的道路上有過幾次變革。1998年以前奧康基本上是沿用“以產定銷”的營銷模式，總部生產部門生產什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么。這一套物流模式在奧康的發展過程中起著比較重要的作用，因為這樣總部的“主動權”比較大，但在運作這套模式的過程中，由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”，最后導致與市場需求相脫離，特別是導致了庫存的加大、利潤的降低。

　　1999年，奧康生產、營銷兩分離，全面導入訂單制，即生產部門生產什么，不是生產部門說了算，而是營銷部門說了算，而營銷部門則根據市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產部門下訂單。這種訂單制的實施，實質上就是把生產部門變成了營銷部門的OEM(加工廠家)，這樣，奧康的訂單制、以客戶為中心的物流運作模式得以慢慢形成。

　　很多消費者可能都有這樣一種經歷，電視臺上有些大打廣告的產品，當你心動準備去購買的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。這是一個典型的終端不完善的表現，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。

　　在這個“網絡為王”的時代，誰擁有完善而健全的終端，誰的終端滲透能力強，誰就能夠不斷適應消費者的需求，掌握全面的市場信息，為物流的工作開展提供依據，從而在市場的變化中占領先機。奧康現在除了在臺灣、香港、澳門三地沒有營銷機構外，在全國31個省、直轄市、自治區都擁有了自己的營銷網絡:106個營銷機構，2800多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設立了辦事處。強大的終端網絡，促使奧康物流“能流”、“速流”。

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　　現代市場的競爭，就是比誰看得準，比誰下手狠。對于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對手一星期上貨、一個月出貨就搶先占領了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產品慢于對手一步，就會形成積壓。所以說市場的管理說到底是對庫存的管理。

　　為此，奧康與中國最大的軟件商之一用友公司進行合作，著手建立了全國營銷的分銷系統，給每個分公司、辦事處配備電腦，并與總部電腦進行鏈接，使各網點與總部進行聯網，最后達到信息快速共享的目的?？偛颗c分公司、分公司與終端網點的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成，形成一個快速的信息反應鏈，每個銷售分公司的銷售網點每天的銷售就會一目了然。

　　在奧康的內部有一種共識：在金錢貪污、物品貪污、信息貪污中，最可怕是的信息貪污。

　　信息的重要性由此可見一斑。現在奧康總部專門設立了一個由20多人組成的信息部門，負責收集、分析、研究全國的市場信息，為公司的生產、營銷、開發提供依據。同時，每個分公司、每個專賣店也落實專人負責信息工作，并與總部進行對接。信息人員依據工作分工，每天收集來自全國各分公司、辦事處、一線的信息;在全國收集不同季節、不同類型的產品信息，并及時反饋到開發部門，為開發工作提供依據;常年收集市場終端信息，為公司的市場規劃提供依據?？偛縿t每天利用晨會，對信息篩選、分析并分流后，交由相關部門處理，并對前一天的信息處理結果進行反饋。公司還通過每天的《信息匯總》、每周的《信息匯總》、每月兩期的《營銷快訊》、E-MAIL等載體將信息傳達到相關人員，為他們的工作提供依據。特別值得一提的是，每天全國每個專賣店、商場專柜都將當天的銷售情況經由一定的渠道層級反饋到總部。