李寧五年發展歷程 虧損關店成關鍵詞

　　李寧三年合計虧損逾31億元，累計關店3000家，3次連環提價遭安踏反超，李寧五年里都經歷了什么，跟小編一起去看看。

　　昔日的 “體操王子” 今年已經52 歲了。 作為中國知名的本土體育品牌， 李寧公司近兩年交出的答卷并不能令人滿意。 曾借 “鳥巢飛天” 登上市場巔峰的李寧品牌為何持續走下坡路、 三年都難以止血? 李寧重新掌舵， 再啟品牌口號 “一切皆有可能”， 似乎也無法扭轉頹勢。

　　三年合計虧損逾31億元

　　8 月 8 日， 李寧選擇在這一天重啟品牌口號 “一切皆有可能”。 盡管李寧公司對外的口徑為 “當晚是李寧公司的 ‘司慶’， 跟 2008 年北京奧運會開幕的 8 月 8 日并沒多少關系。 但這個時間點似乎在暗示著什么。

　　李寧重新出山， 掌控公司。 今年 3 月份， 李寧宣布兼任代理行政總裁， 與此同時， 李寧個人還開通了新浪微博， 親自到一線跟店員和消費者互動。

　　而對于此次冬奧會申辦成功后， 李寧是否有意拿下贊助， 李寧公司總裁辦艾青回應稱， 目前李寧公司關于奧運贊助的事情， 她并不清楚。

　　鞋服行業獨立評論人馬崗表示， 就目前的情況而言， 冬奧會贊助已經是安踏的了， 李寧不可能再分得到羹。

　　但安踏中國副總監任心照卻稱， 目前冬奧會競標尚未開始， 一切都還未確定。

　　馬崗稱，“李寧公司的高管變動和公司內部的變革有關”， 單獨換個口號對李寧公司意義不大， 若與其發布的新戰略放在一起， 就顯得頗有用意了。

　　“ 重啟李寧公司巔峰時代的口號， 能喚起消費者美好的回憶， 能喚起渠道合作伙伴和李寧人內心的激情?！?馬崗認為， 另外還隱含一層意思， 過去有錯， 現在改正也不算太晚。 2010 年， 體育用品業較量的是實體店 的 跑 馬 圈 地 ; 2015 年 ， O2O 和 體 驗 店 大 行 其 道 ， 商業以消費者為中心展開， 相同的口號， 截然不同的出發點。

　　早在 2010 年 6 月底， 李寧品牌的宣傳口號從 “一切 皆 有 可 能 ” 改 為 “MakeTheChange( 讓 改 變 發 生)”。李寧公司當時公告稱， 新的宣傳口號體現了從敢想到敢為的進化， 鼓勵每個人敢于求變、 勇于突破。

　　然而 5 年來， 帶給李寧公司的巨大 “改變” 卻是業績陷入泥潭。

　　公開數據顯示， 2012 年至 2014 年， 李寧公司的業績一直處于虧損狀態， 三年的虧損金額分別為 19.8 億元、 3.9 億元和 7.8 億元， 累計超 31 億元。 除業績虧損，李寧公司還陷入了高庫存、 關店潮的困境。

　　從2012 年財報可見 ，李寧公司收入為67.39億元 ，同比減少 24.5% ; 毛 利 為 25.50 億 元 ， 同 比 減 少36.9%; 權益持有人應占溢利為虧損 19.79 億元。

　　當時的李寧公司執行副主席金珍君解釋稱， 這次近 20 億 元 的 虧 損 主 要 是 公 司 主 動 做 的 一 次 性 調 整 ，在 2012 年 年 底 把 所 有 賬 上 的 風 險 做 了 一 次 性 清 理 ，這樣就可以在 2013 年輕裝上陣。

　　可惜的是， 李寧公司不僅在 2013 年虧損了 3.9 億元 ， 而 且 在 2014 年 年 中 報 再 次 報 虧 7.8 億 元 。 原 本 輕裝上陣的李寧公司并沒有出現轉機。

　　其間， 曾主導品牌口號變革的李寧公司元老級人物張志勇被宣布卸任行政總裁職務。

　　該職位后由金珍君和李寧共同履行， 金珍君是投資 李 寧 公 司 的 TPG 進 入 李 寧 董 事 會 的 代 表 。 從 2014年 3 月 21 日起， 金珍君擔任李寧公司代理行政總裁一職。

　　盡管金珍君也推出多項變革舉措， 實施大規模的一次性渠道復興計劃， 但是作為空降兵， 金珍君并未讓李寧有所起色。

　　累計關店3000家

　　虧損和關店， 已然是 “李寧” 這家國產體育品牌近幾年的真實寫照。

　　戰略目光對準了國際市場及 90 后年輕人這一策略， 不僅讓李寧的產品喪失了原本性價比高的優勢， 也讓 “李寧” 這一品牌逐漸遠離原有的 70 后、 80 后消費群體， 而市場的回擊更是使李寧公司陷入關店潮。

　　2011 年財報顯示， 李寧公司年存貨額高達 11.33 億元， 致使其 2012 年多次發布業績預警。 2012 年 6 月第四季度訂貨會上， 公司訂貨額創下高達兩位數的跌幅。2012 年財報顯示， 李寧公司年度業績虧損 19.79 億元， 這也是李寧公司自創立以來的首次虧損。

　　隨后， 2013 財年李寧公司虧損 3.9 億元。 2014 年上半年報公布， 李寧公司繼續虧損， 無奈之下只好關閉門店以止損， 僅 2014 年上半年公司就關掉了 244 間店鋪，并且取消了 3 個經銷商。

　　而李寧本人對關店一事表示：“我們差不多在過去兩三年的調整當中， 有 3000 多家門店是停掉、 關掉了、 優化掉了， 實際上使我們失去了一些線下渠道機會， 所以在未來一兩年， 我們需要找回原有的市場， 找回我們原有的渠道?！?/p>

　　資料顯示， 2012年6月， 李寧公司擁有加盟店6657家、直營店 646 家， 直營銷售占比 20.8%; 2014 年 6 月， 李寧擁有加盟店4552家、 直營店1119家， 直營銷售占比38.3%。

　　馬崗認為， 拖垮李寧公司的主要原因也在于直營店， 關店也很難解決渠道問題。

　　2012 年， 李寧公司巨虧近 20 億元。 當年， 李寧公司啟動了耗資 14 億元至 18 億元的 “渠道復興計劃”， 重點支持經銷商清理庫存、 回購、 整合銷售渠道。 改革的這兩年中， 為了優化渠道， 李寧公司一直在擴張直營網絡， 力求能徹底擺脫過去大批發模式的經營困境。

　　“以前是 A 經銷商操作， 現在李寧花一大筆錢跟 A買渠道控制權， 需要付出一大筆分手費。 一個省級市場起碼需要幾個億， 一個地級市場也要花上千萬?！? 馬崗說，“此外還有大量經營不下去的經銷商， 在給李寧公司造成壞賬的同時， 還需要李寧來接手這個市場?！?/p>

　　李寧公司 2014 年半年報顯示， 在呆賬撥備方面， 累計計提的呆賬撥備金額為 6.83 億元。

　　事實也證明， 李寧公司成為 2014 年上半年 5 家上市體育品牌中唯一虧損的公司。 與此同時， 李寧公司門店數從 2012年初的 8255 家縮減至 5671 家。

　　3次連環提價遭安踏反超

　　安踏自誕生之日起， 便在李寧公司身后緊緊跟隨，同時抓住李寧公司的每一次戰略失誤， 不失時機地發起趕超。

　　2004 年， 李寧公司放棄贊助 CBA 聯賽， 安踏則第一時間選擇跟進， 效果立竿見影， 安踏的營業額由當年的僅 3.1 億元， 一路漲到 2011 年的 89 億元。

　　2009 年， 李寧公司放棄與中國奧委會合作， 安踏再次毫不猶豫地 “撿漏”， 并且更進一步——四年打包， 即中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏 Logo的隊服。

　　2014 年 8 月， 安踏又取代李寧， 成功簽約中國體操隊。

　　直到 2014 年 10 月 13 日與 NBA 正式簽約， 安踏在冠名贊助的道路上絕塵而去。

　　據 2012 年財報， 安踏的銷售業績達 76.2 億元， 李寧公司則為 67.4 億元。 接下來安踏的領先優勢不斷擴大，2013 年財報顯示安踏的業績為 72.8 億元， 李寧公司則為 58.24 億元。

　　全面超越的時刻定格在 2014 年， 據安踏 2014 年半年報顯示， 安踏營業收入為 41.2 億元， 凈利潤達 8.03 億元 。 反 觀 李 寧 公 司 2014 年 半 年 報 ， 數 據 顯 示 其 營 收31.37 億元， 凈虧損 5.86 億元。

　　除收入外， 兩家公司的市值也交替換位。 截至 2015年 8 月 19 日， 安踏市值為 525.9 億元， 李寧公司市值則為 77.87 億元。

　　李寧本人對公司銷量下滑也做過反思， 他認為首先是戰略失誤：“現在李寧公司很重要的是戰略上發生了變化。 過去的行業模型基本上是批發零售的做法， 現在則要導向消費需求， 這點改變很大。 另一個變化是過去我們雖專注做體育用品， 但核心業務不夠專一， 這成為李寧公司銷售下滑的拐點。”

　　但縱觀李寧公司的銷售額， 背后卻是跑馬圈地的功勞。 僅 2009 年一年內， 李寧公司就新開了 1239 家門店，總量達到 8156 家， 打造出了當時國內最大的運動裝備分銷渠道。

　　然而通過擴張換來業績的同時， 也埋下了隱患。

　　北京奧運會后， 李寧公司制定了新的商業發展計劃，揚言要在 2013 年實現 200 億元的收入， 同時將戰略目光對準了國際市場及 90 后年輕人。

　　這樣的市場戰略， 最直觀的結果就是產品價格的升高。 一年時間， 李寧公司先后三次進行連環提價， 提7%至 17.9%不等。

　　以球鞋為例， 價格從兩三百元，調整到品牌重塑后的四五百元。 這樣的價格， 對于其所定位的消費者群體來說顯然偏高， 在同樣的價位上， 他們何苦不去選擇阿迪達斯、 耐克等外國品牌?

　　而固守發展模式也成為李寧公司第二項大失誤。

　　李寧公司一直堅持生產與銷售在外的發展模式， 這樣的模式導致李寧公司并未直接面對消費者， 而是與全國各地的經銷商和批發商直面。

　　因此， 李寧公司的產品設計只是基于經銷商與批發商反饋的意見， 并不是市場第一反應， 對消費者的需求及市場的反應速度較慢。

　　中國企業研究院執行院長李錦分析這一模式后， 認為 “公司最重要的戰略定位和發展模式失誤， 導致了銷售不暢、 庫存居高不下、 供應鏈失控等問題。 上市公司要求業績， 這也使得李寧公司最終發生人事震蕩，出現高管接連辭職等連鎖反應。 應該說， 李寧公司盛極而衰， 戰略定位失當與發展模式不再適合當前發展是主要原因， 業績下滑則是結果?！?/p>

　　李寧再掌舵發力O2O

　　自從李寧回歸以后， 2015 年似乎要變成一個轉折年， 令人意外的是， 這位在過去幾年淡出江湖、 退居幕后的 “體壇老將”、“低調商人”， 毫不掩飾其正在專注研究學習互聯網思維。

　　而李寧重回公司， 還源于去年 11 月，李寧公司又宣布金珍君退任代理行政總裁一職， 但繼續留任董事會執行副主席及執行董事， 以及董事會執行委員會成員。

　　上月， 李寧公司再發公告， 金珍君辭去李寧公司相關職務。 而 TPG 將委任吳人偉為非執董兼執行委員會成員， 并于 8 月 12日生效。

　　資料顯示， 現年 58 歲的吳人偉曾于寶潔公司及百事公司任職。 1989 年加入強生消費品部， 2000 年出任大中華地區總裁。 現任強生中國主席及強生管理委員會成員。

　　馬崗認為， 引入吳人偉也是看中他在消費品部的經驗。

　　重慶青年報記者發現， 2015 年春李寧首次開通新浪微博。 短短兩個月間， 其粉絲就激增到 51 萬， 而他第一個關注的人是小米掌門人雷軍。

　　在今年全國 “兩會” 上， 李寧戴著小米手環的照片被雷軍轉發。 李寧也曾公開表示，“很佩服雷軍的專注， 中國企業家需要這種精神。”

　　而早在今年 3 月， 李寧公司宣布與小米生態鏈企業、 小米手環開發商華米科技達成戰略協議， 共同打造新一代智能跑鞋，并且將探索大數據健康領域， 宣布進軍智能運動領域。

　　自 3 月 16 日， 李寧公司宣告從傳統體育鞋服品牌轉向智能運動領域后， 李寧公司的股價連升五日， 在 3 月 19 日和 20 日分別大漲 11.6%及 14.1%。

　　李寧與小米的基本合作形式是， 李寧公司負責跑鞋的制作， 小米負責智能研發。

　　其目前發布的兩款智能跑鞋的售價分別為 399 元、 199 元。 而在李寧品牌官方網上商城， 李寧品牌其他跑鞋價格基本上在200~500 元。 顯然， 李寧公司此次發售智能跑鞋也玩起了 “小米戰略”。

　　在李寧公司 CEO 李寧看來，“李寧智能跑鞋所嘗試的不僅是創新產品體驗和打破價格壁壘， 更是在互聯網+的浪潮中打造立體生態圈， 讓智能跑步無感地融入到中國人的生活之中?！?/p>

　　而李寧所謂 O2O 模式就是： 從 7 月 20日開始， 李寧品牌線下門店將會提供智能跑鞋的試穿場景， 并同時在天貓旗艦店開始預訂， 直到 8 月 8 日才能在李寧天貓旗艦店、 京東旗艦店以及小米網上購買。

　　為此， 互聯網分析人士王利陽對記者表示， 李寧牽手小米進軍智能領域找對了合作伙伴， 小米的粉絲與李寧公司的目標人群重疊率較高， 同時在價格上也有優勢。

　　但值得注意的是， 李寧公司 2014 年在互聯網銷售中的市場份額僅占 5%。

　　馬崗認為：“互聯網+運動生活體驗提供商的戰略轉變是個大方向， 在這個趨勢上李寧把握是對的， 但如何執行， 對于李寧團隊來說則是短板?！?/p>

　　馬崗表示， 從國內的互聯網人數看， 消費者數字化基本完成， 難度是李寧公司的渠道、 營銷和產品的數字化， 如何通過這些數字化把消費者吸納到李寧公司的數字化生意平臺上， 李寧現在站在這條跑道的起跑點。