百麗成長(zhǎng)：從制造商到垂直一體化品牌商

　　百麗的成長(zhǎng)樣本，讓無(wú)數(shù)同業(yè)企業(yè)受益，百麗培養(yǎng)的管理干部，成為眾多友商爭(zhēng)奪的對(duì)象，在中國(guó)鞋服領(lǐng)域，百麗堪稱教科書企業(yè)和黃浦軍校。在經(jīng)營(yíng)的歷程中，收購(gòu)是百麗高速成長(zhǎng)的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達(dá)、永旭鞋業(yè)、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被百麗集團(tuán)納入旗下，收購(gòu)給百麗帶來(lái)更大的品牌協(xié)同效應(yīng)，也大大提升了百麗的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。百麗早期的成功，源于其生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和管理上的領(lǐng)先模式。百麗由香港實(shí)業(yè)家鄧耀先生創(chuàng)立，80年代，百麗憑借大陸廉價(jià)的生產(chǎn)成本，將大量產(chǎn)品銷往東南亞市場(chǎng)，后來(lái)，百麗又利用香港這一地域優(yōu)勢(shì)，將歐美時(shí)尚的款式設(shè)計(jì)源源銷往大陸各地。90年代初，李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)品牌，憑借體育營(yíng)銷和電視廣告的大量營(yíng)銷，快速打開市場(chǎng)，而百麗鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營(yíng)銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計(jì)主管，把市場(chǎng)敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)力，現(xiàn)在我們管這種模式叫零售導(dǎo)向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進(jìn)的模式，讓百麗在大陸扎穩(wěn)了根。

　　發(fā)展中期，百麗在商業(yè)模式上開始創(chuàng)新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業(yè)的蛻變。1997年，百麗一改過(guò)去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個(gè)生意伙伴簽訂獨(dú)立經(jīng)銷協(xié)議，也就是說(shuō)，這16個(gè)經(jīng)銷商在各自的區(qū)域獨(dú)家銷售百麗產(chǎn)品。而這16個(gè)生意伙伴，有不少是百麗CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學(xué)生，也有深圳期間盛百椒的司機(jī)，都成為地方諸侯。獨(dú)家經(jīng)銷商的好處尤為明顯，讓百麗在較短的時(shí)間整合了更豐富的市場(chǎng)資源，快速擴(kuò)大品牌市場(chǎng)占有率。

　　但是，經(jīng)銷商強(qiáng)大的后果也很嚴(yán)重，經(jīng)銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個(gè)品牌的市場(chǎng)能否強(qiáng)大，亦取決于當(dāng)?shù)?a href="http://www.91se91.com/news/index_c.asp" target="_self" title=" ">經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力，而這兩點(diǎn)顯然成為百麗的短板，并且，現(xiàn)在這兩點(diǎn)也成為困擾無(wú)數(shù)品牌廠商的難題。百麗的解決之道是“削藩行動(dòng)”。2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各經(jīng)銷商，共同成立百麗投資，百麗投資成為百麗集團(tuán)獨(dú)家經(jīng)銷商。這樣，百麗高管順利從經(jīng)銷商手中接過(guò)渠道控制大權(quán)。2004年，百麗集團(tuán)又收購(gòu)百麗投資全部資產(chǎn)，百麗集團(tuán)完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達(dá)芙妮以毀約的方式終結(jié)2009年與全國(guó)三四級(jí)城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營(yíng)，引發(fā)多家經(jīng)銷商的抗議甚至起訴。顯然，百麗的削藩比達(dá)芙妮更成功，更有預(yù)見性。

　　2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大商新瑪特的開業(yè)活動(dòng)，要求百麗集團(tuán)代理的阿迪達(dá)斯參加買300送300促銷活動(dòng)。由于在折扣和補(bǔ)貼上的矛盾，丹尼斯下達(dá)了阿迪達(dá)斯封柜令，而百麗公司則將在丹尼斯商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的阿迪達(dá)斯、耐克、百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩(shī)等多個(gè)品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協(xié)告一段落。早期百貨業(yè)大多數(shù)為自營(yíng)商品，后期吸收國(guó)外零售業(yè)的引廠進(jìn)店聯(lián)營(yíng)模式，百貨店為供應(yīng)商提供場(chǎng)地，而供應(yīng)商提供人、貨、價(jià)。但是，百貨店為了保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就要求供應(yīng)商調(diào)價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者，這變相減少供應(yīng)商的利益，自然受到供應(yīng)商抵制。對(duì)于小的供應(yīng)商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而百麗集團(tuán)則不同，百麗擁有多個(gè)知名品牌，同時(shí)代理多個(gè)國(guó)際一二線運(yùn)動(dòng)品牌，多品牌矩陣讓百麗成為商場(chǎng)的重點(diǎn)招商對(duì)象，也成為重要利潤(rùn)貢獻(xiàn)方，不少商場(chǎng)對(duì)于百麗這類供應(yīng)商，給予位置、裝修補(bǔ)貼、扣點(diǎn)等全方位的優(yōu)惠。

　　如果說(shuō)2006年百麗集團(tuán)是商場(chǎng)招商的超級(jí)VIP，享受降扣紅利，但隨著時(shí)間的推移和消費(fèi)升級(jí)，更多快時(shí)尚品牌、國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)成為商場(chǎng)的引流武器，百麗從以往不可或缺的供應(yīng)商變成可選供應(yīng)商，地位大不如前。對(duì)此，百麗對(duì)自身進(jìn)行策略性創(chuàng)新。一方面加強(qiáng)集合店的布局，加大滔博運(yùn)動(dòng)城和百麗MAP集合店布局力度;另一方面下沉價(jià)格帶推出街鋪業(yè)態(tài)的15MINS平價(jià)品牌來(lái)應(yīng)對(duì)商場(chǎng)扣點(diǎn)紅利的消失。多品牌協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，另一方面也表現(xiàn)在電子商務(wù)的供應(yīng)鏈方面，正因?yàn)閾碛卸鄠€(gè)鞋服品牌的一手貨源，讓百麗在鞋服垂直B2C領(lǐng)域笑到了最后。百麗電商，源于2009年11月，其推出自營(yíng)電商平臺(tái)淘秀網(wǎng)(有興趣的朋友可以搜索拙作《試為百麗設(shè)一謀》)，2011年收購(gòu)優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，將淘秀網(wǎng)并入優(yōu)購(gòu)網(wǎng)。但是，在同業(yè)諸垂直自營(yíng)電商平臺(tái)因?yàn)槌煽?jī)平平而放棄經(jīng)營(yíng)時(shí)，百麗選擇的卻是堅(jiān)守，直到2015年年中，百麗電商迎來(lái)盈利，這點(diǎn)頗為可貴。

　　直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務(wù)是諸多品牌商的終極理想。