經銷商開發：不要讓“一地兩商”成為“一地兩傷”

    廠家放著“一地一商”的“悠閑”日子不過，為何會頭腦發熱，發展“一地兩商”呢？ 

    廠家大概出于兩種動機發展“一地兩商”。 

    一是經銷商越做越大，廠家感覺越來越難控制經銷商，出現“店大欺主”的現象。這類經銷商一般是在本地市場上做得風生水起，呼風喚雨，感覺這塊市場是自己親自打下的江山，除了自己誰也玩不轉這塊市場。對廠家的各項指令和計劃，基本漠視不理，我行我素。廠家由于缺乏對現有經銷商的制衡手段，手中沒有與現有經銷商博弈的砝碼，就顯得非常被動，為了掌握主動權，開發二商——第二個經銷商，對廠家來講，成了一個“逼上梁山”的選擇。 

    二是經銷商“小富即安”的心態。當地市場容量很大，當地的經銷商也做了些努力，也在當地市場上掙了些錢，隨即出現“小富即安”的心態：動力不足，不思進取，原地踏步。而大多數廠家的銷售指標是一年比一年高的，原地踏步就是退步，這是大多數廠家不能接收的。所以，廠家引入競爭機制，通過發展二商來對一商構成競爭的壓力，刺激一商，并能通過兩個商來共同搶占更大的市場蛋糕。 

    廠家對“一地兩商”成功地運行，是可以采取一些有效措施的。常用的方法有兩個。一是兩個經銷商分區域、分渠道銷售。分區域，如一個經銷商負責城東，一個經銷商負責城西的區域劃分；分渠道，如一個經銷商負責零售渠道，一個經銷商負責工程渠道；一個經銷商負責超市渠道，一個經銷商負責百貨渠道等。這種分區域、分渠道的銷售，目的是讓兩個經銷商盡量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盤，相安無事。第二種方法是在渠道很難以劃分，或為了進一步減少兩個商之間可能的沖突，廠家對兩個商分別提供兩套差異化的產品線，來避免可能的沖突。這兩種方法，對大多數廠家來說，往往是組合起來使用的。 

    即使進行了分渠道或分產品線的規劃，也不能保證“一地兩商”的成功。“一地兩商”的成功運作還需依賴兩個附加條件：一是業務員對經銷商強有力的控制能力，二是解決經銷商“惜投”的問題。 

    “一地兩商”對業務團隊提出了更高的要求。要求業務人員有更強的溝通、協調、控制的能力。否則，很容易因為兩個商之間的猜忌、不和而導致兩個商之間的利益糾紛和市場沖突。這要求業務員在大多數情況下，要一碗水端平。而大部分業務員，迫于廠家銷售的壓力，很難做到公平、公正、公開的處理兩個商之間的關系，很容易帶有自己的主觀(全球品牌網)色彩，這往往成為兩個經銷商之間綿綿不斷的矛盾的導火索。 

    “一地兩商”對同一區域的經銷商而言，很容易出現的就是兩個經銷商對市場投入的“惜投”現象。也就是說，哪個經銷商對當地市場也不愿意做大的投入，都不愿意打廣告等市場投入。因為兩個商都怕自己的投入為另一個商做了嫁衣裳：自己栽樹，別人乘涼。 

    如果能成功地解決業務團隊的管理能力和經銷商的“惜投”問題，“一地兩商”的經銷商開發策略才有成功的可能。但對大多數廠家來講，這兩者的要求太高，一般廠家短期內很難解決上述兩大難題。 

    所以，對大多數廠家而言，“一地兩商”是把雙刃劍，用不好就會殺敵一千，自傷八百。撤商或換商（撤掉原有的經銷商，換一個新的經銷商）可能是一個更現實穩妥的選擇。雖然這會以因撤、換經銷商導致的暫時的銷量下滑，銷售不振為代價。 

    對大多數經銷商而言，一定要時刻警醒自己，不要小富即安，也不要認為自己了不起。自己的能耐再大，有時也跳不出廠家的手掌心。更現實的做法是和廠家進行很好的溝通，了解廠家對當地市場的戰略意圖，努力去迎合廠家的市場舉措，讓廠家把自己當成鐵桿的盟友，把廠家想招“二商”的念頭“扼殺”在萌芽狀態。