發展復合渠道 經銷商前途無憂

　　商家關注復合式渠道

　　在本刊2006年7月16日舉辦的“中國糖酒業經銷商發展論壇（山東）”上，我們對經銷商關心的問題進行了問卷調查，其中有關渠道問題有283人提及，提及率達到了56.6％。在這些經銷商中同時運作兩個渠道的商家為34.9％，其中以“酒店＋流通”者最多，占43.3％；同時運作三個及以上渠道的商家為37.2％，其中以“酒店＋流通＋團購”者最多，占25.0％；單一渠道運作者占27.9％

　　我們發現，各渠道商家的比例相當，這反映出目前任何單一的渠道，其帶動作用越來越弱化，其中最明顯的是酒店的帶動作用。從表1的數據中可以看出，復合渠道模式越來越多地被經銷商采用。那么，這種復合模式產生的根源是什么，經銷商又該如何完成渠道的有機組合，選擇適合自己的渠道模式，成為解決渠道問題的關鍵。

　　從單點突破到系統制勝

　　經銷商從單一渠道向復合渠道發展，主要基于以下幾個原因：

　　一、 上游廠家的變化。目前，很多廠家的營銷方式回歸到產品力上，一個重要體現就是從渠道價值回歸產品價值，根據產品來設計渠道，這就要求經銷商做出相應的調整。例如娃哈哈主要是以流通產品制勝，但最近推出高端乳飲料產品，開始進入高檔酒店和特殊渠道，作為娃哈哈的代理商，則需要對這些渠道進行開拓，以增加新的利潤來源。

　　二、 下游終端的變化。目前，終端形態發生了很大變化，這主要體現在兩個方面。一是和“終端制勝”時代相比，終端的環境“惡化”，經銷商面臨的困惑越來越多，例如酒店惡性競爭加劇，賒欠現象嚴重、回款難、自帶酒水情況嚴重，酒店的帶動作用被逐漸弱化；流通市場竄貨多、仿冒品泛濫；商超、煙酒店等零售終端資金周轉慢、促銷模式單一等。這些變化給經銷商帶來了更大的經營風險，“把一個雞蛋放到多個籃子”、“東方不亮西方亮”成為經銷商的共識。二是新型終端帶來新的需求。例如以前奶粉主要在商超出售，現在一些孕嬰用品店也開始出售奶粉；以前酒類產品主要在酒店、商超等傳統渠道銷售，而隨著自帶酒水的增多，煙酒店大量涌現。這些變化，使得經銷商需要對現有渠道進行調整。

　　三、 經銷商自身的變化。隨著上游廠家、下游終端整合的完成，經銷商整合趨勢已經顯現，越來越多的經銷商感到了生存的壓力，只有做強、做大，經銷商才能在整合中存活。因此，在本區域內做得更專業，不斷突出自己的優勢，才能取得更長久的發展。在經過向上游和下游的延伸嘗試后，很多經銷商又回到了代理的原位，同時他們也認識到在原有產品體系的基礎上，進行同類產品的品種擴張，拓寬渠道的寬度，使渠道價值最大化，才能使自己更專業，更權威。例如淮北市駿鵬商貿公司通過對各類休閑食品的專營，重點打造商超和流通渠道，銷售規模突破億元，實現了自身的突破。

　　以上因素使得經銷商需要從單一走向復合，但值得注意的是，復合不是一個簡單的疊加，更不是多多益善，進行全渠道操作，而是要根據自己的情況進行有機地組合，優化渠道配置。

　　如何對渠道有機組合

　　實現對渠道的有機組合，需要從產品、市場情況、經銷商自身資源、渠道選擇等多方面進行考慮，可以說，這個過程也是經銷商從小到強的一個轉變過程，是一個新的跨越。

　　產品是渠道的“血液”，這就要求產品和渠道有個匹配度，在一定程度上，是經銷商的產品組合決定了渠道組合。例如唐山吉龍商貿代理金六福，其主要渠道為商超和流通，而唐山同偉商貿代理著國窖·1573、煙臺長城、瀘州系列、舍得、紅花郎、紅星等產品，其網絡就覆蓋了餐飲、流通、夜場渠道。

　　市場情況的不同也是渠道設置的重要因素。例如在河北、河南市場，煙酒店遍地開花，因此當地白酒經銷商的渠道組合多是“酒店＋流通＋煙酒店”模式，而在其他省份，就不一定是這種模式。

　　對于復合渠道架構，泰安泰山名飲有限公司孟經理提出了建設“立體式”渠道架構。他認為最重要的一點是要渠道進行選擇：對于酒店要慎重篩選，把優質酒店保留下，保存力量；對于商超要積極配合，運作賺錢產品，贏取利潤；對于團購要積極籌劃，理順渠道構成，保證利潤；對于零售，要積極建網，加強科學管理，提高競爭力。

　　除了以上因素外，經銷商需要從自身做出調整。對于復合渠道，如果是關聯不大，例如餐飲和流通渠道，互補和傳承關系不大的，就需要經銷商對人員進行分組，分開運作；如果產品關聯性比較大，例如商超和流通渠道，則需要經銷商集中人員運作。這對經銷商的管理提出了要求