四大利器讓經銷商制衡廠家

       廠商和經銷商之間無法擺脫“店大欺客，客大欺店”的規(guī)律。經銷商如何面對強勢廠商，用什么方法才能在與廠商的博弈中有效地制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入被廠商牽著鼻子走的局面呢？

    把握終端掌控力

    銷售終端無疑是經銷商與廠商要條件的最有力武器，所以經銷商對終端的掌控能力非常重要。廠商的深度分銷就是其業(yè)務人員逐漸滲透到經銷商的終端中去，萬一廠商與經銷商的合作破裂，廠家會很快尋找新的經銷商或設立辦事處，一起接管市場，并把終端也轉移過去。這樣往往弄得原經銷商一無所有、空自嗟嘆。

    所以，高明的經銷商往往會把終端牢牢控制在自己手中，讓銷售終端的經營跟著自己走而不是跟著廠商的品牌走。

    經銷商對終端的掌控主要依靠以下幾個方面：經銷商首先要依靠個人魅力、實力和影響力等來影響銷售終端；經銷商可通過各種優(yōu)惠措施、激勵手段等來維持銷售終端的忠誠；經銷商要盡可能地對銷售終端進行制度化管理；經銷商需要處理好和廠商業(yè)務人員的關系，并削弱廠商業(yè)務人員對終端的實際影響力。

    在下面的案例中，經銷商就很好地做到了對銷售終端的掌控。

    某省一經銷商同時代理了6個品牌的酒水產品。他專門注冊了一個零售商標，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費用。他要求加盟商的店頭都要用他的統(tǒng)一的連鎖店標識，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但6個品牌的產品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩(wěn)定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經營方向走。面對這樣水潑不入的終端，廠商根本就沒辦法介入。

    與駐地機構搞好關系

    對經銷商的管控策略絕大多數(shù)都是廠家總部的高層來研討設計，通過小范圍驗證后，再進入全面的推廣執(zhí)行期。但是，具體的執(zhí)行性工作都是由各地的廠商駐地機構來落實執(zhí)行的。再先進的措施、技術也要人來執(zhí)行。例如，具體的渠道扁平化措施、資料收集、終端客戶管理政策等是由駐地機構的人員來落實的。經銷商完全可以從廠商駐地機構這個方面進行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力。這樣不僅能夠給廠商形成良好的印象，增加對經銷商的支持力度，經銷商也能夠及時捕捉廠商的新政策、新措施。此外，這還在無形中影響了廠商人員，削弱廠商對經銷商的控制力。

    目前各大廠商對其駐地機構采用的遠程管理往往不能面面俱到。上對下的指令、計劃、要求等信息傳播尚可到位，但是，卻很難確保駐地機構是否保質保量按時地完成這些指令和要求。

    由于絕大多數(shù)廠商的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執(zhí)行廠家總部的指令。再加上如果相關的員工利益點設計得不合理，就更無法保證措施的貫徹了。而經銷商卻可以與駐地機構的人員深刻地交流與溝通。大多數(shù)廠商的業(yè)務人員并非當?shù)厝耍乩怼L俗、習慣等都不熟悉，很需要經銷商的支持與配合。

    如果經銷商在市場策略制定上予以幫助，在業(yè)務執(zhí)行上予以配合，還是很容易與廠商銷售人員提高客情關系。經銷商就能及時地獲知廠商的經銷商管控政策的最新動態(tài)，以便進行相關的規(guī)避。由于主動權完全在廠商的駐地機構手里，政策或緊或松，都是駐地機構的人員說了算，處理好與駐地機構的關系，就能在很大程度上避免與廠商管控政策針鋒相對。

    做全基礎管理

    首先，做全基礎管理要抓好導購人員。廠商在終端導購人員管理上往往存在水土不服的問題，經銷商應及時抓住這點，加大對導購人員的管理力度，并對廠商許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產出。對廠商而言，在終端投入導購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更有效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠商駐地機構的日常工作量，何樂而不為呢？

    導購人員與經銷商一般都同屬本地人，在溝通交流以及調查了解上要方便得多，有些導購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻就能得到提升。
此外，由于工資發(fā)放權改在了經銷商這里，經銷商所要求的信息反饋及側重的主推產品也能被認真執(zhí)行。其實，這些還都是次要的，對于經銷商而言，導購的管理權一旦爭取到手，所產生的價值可并不只是增加幾個點的銷量。此時，經銷商的最大收獲在于用廠家的費用投入，建立一支完全屬于自己的導購隊伍，而不是屬于哪種品牌的導購隊伍。

    經銷商在同一家賣場投入的產品可能很多，這支屬于經銷商自己的導購隊伍就可以實現(xiàn)多產品的同時導購，整體上提升經銷商產品群的銷量。反過來看，經銷商還可以同時向好幾個廠商來爭取導購人員費用。

    其次，還應做好促銷活動。經銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什么，這也是線下促銷活動的核心點。線下的促銷活動形式上并不復雜，無非是特殊陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷。凡是操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能掌握其規(guī)律。經銷商能夠做到很好地舉辦好這些促銷活動后，廠商只要劃撥促銷品及費用就可以了。

    對經銷商而言，除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外，還能借機培養(yǎng)鍛煉經銷商自己的活動策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領消費做基礎。

    再次，要用好培訓手段。由經銷商來組織促銷人員的培訓不是很難，是完全可以操作的。比如，在產品概念上，肯定是經銷商首先接受到廠商的詳細講解培訓，還可能有機會參觀實際的生產流程，了解樣板市場的上市狀況等，信息量絕對夠充足。結合經銷商對本地市場和風土人情更加了解，能比廠商代表培訓得更加出色。

    在解答當?shù)厥袌鲋锌赡苊鎸Φ匿N售難題時，經銷商絕大多數(shù)都是站在當?shù)厥袌龅慕嵌葋砜创龁栴}，其培訓會更加具有實用性和可操作性，不會像廠商代表回答此類問題時多少會帶些理論性。另外，每次廠商所組織的經銷商會議一般都會安排專家級的經營大師來進行理論上的講解與提升，經銷商可以在對銷售人員的培訓中結合實戰(zhàn)案例活用這些理論知識，可能會產生許多思維方面的新突破、新啟示。

    雖然廠商所運作的許多市場策略的執(zhí)行都需要較高的專業(yè)知識和豐富的資源，以許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到，但至少可以從上述門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。這就要求經銷商抱著一個良好的學習心態(tài)，不斷地要求自身的進步與發(fā)展，在逐漸替代廠商市場功能的同時，對自己也向更高標準的要求過渡，逐漸從經銷商轉向到“精”銷商。

    另外，做好基礎管理還包括抓好人際關系。經銷商和終端商之間經常打交道，應該非常了解對方的脾氣和稟性。在工作中會產生相當程度上的共同點，這就是經銷商的資源。

    有些事情由廠商直接傳達下去，終端商因為理解上的困難，或者是與廠商存在隔閡，政策很難落實。這時，經銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴，向他們分析廠商政策的利弊，以促進廠商政策的落實。

    多品牌組合經營

    多品牌經營應該是代理商規(guī)避風險最有效的方法。對于經銷商來說，經營單一品牌很容易因為廠商缺貨的原因影響效益。在銷售旺季，一旦產品貨源跟不上，給經銷商帶來的打擊無疑是巨大的，這會導致很多終端商移情別戀，選擇別的品牌。所以，多品牌經營首先可以充分調動各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨帶來的風險。

    此外，多品牌經營還可以有效地組合各品牌的暢銷產品，科學地進行產品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。多品牌經營可以讓經銷商共享各種銷售、廣告及固定資產資源，降低綜合成本。還有，經銷商將多個品牌抓在手里，也增加了與廠商談判的籌碼。因為，所有廠商都希望經銷商能大力主推自己的品牌，所以經銷商可以充分利用這點與廠商討價還價，爭取到更多的優(yōu)惠。而且，經銷商萬一與某品牌的合作終止，起碼還可以有其他品牌來操作，而不會影響全局。

    總之，經銷商利用自身優(yōu)勢做好自己的軟、硬基礎工作，讓廠商感覺省心省力，讓話語權掩藏在日常管理中，在關鍵時刻，制衡廠商的砝碼就會顯示出不可低估的分量。