在國際品牌的奧運營銷策略中學(xué)習(xí)趕超

　　然而，這場全民盛會并未向所有的企業(yè)敞開大門，而且就算全身心、高成本投入，也可能收效甚微。正如廣告大師翰·沃納梅克所說：“我知道我的廣告費有一半是浪費的，問題是我不知道浪費掉的是哪一半。”置身“一半是海水一半是火焰”的奧運商戰(zhàn)，企業(yè)采取何種營銷策略尤為重要。

　　誰是真正的贏家？在本報特別策劃的奧運企業(yè)營銷效果調(diào)查中，其中一項為“在您印象中哪些企業(yè)是奧林匹克全球合作伙伴？”麥當(dāng)勞、可口可樂、阿迪達斯等奧運營銷巨頭的投票遙遙領(lǐng)先。

　　作為一家體育用品生產(chǎn)廠商，阿迪達斯長達８０年的奧運營銷史成就了一個又一個經(jīng)典的商業(yè)案例。資深營銷專家張磊認(rèn)為，相較于國際品牌，國內(nèi)品牌可能懂得最大化運用奧運這個商機，完成初始的市場積累，國際品牌的優(yōu)勢則體現(xiàn)在整體策略的把握上。

　　三家知名品牌在京聯(lián)合啟動“中國贏我們贏”大型市場推廣計劃

　　精準(zhǔn)定位  體現(xiàn)核心競爭力

　　毋庸置疑，２００８北京奧運激發(fā)了服裝企業(yè)的營銷熱情。但一些服裝企業(yè)孤注一擲“押寶”奧運的想法，曾被業(yè)內(nèi)人士評論為“不理智的空洞熱情”。原因是企業(yè)要想進行奧運營銷，必須先弄清楚自己想要什么：是宣傳企業(yè)形象，還是打造產(chǎn)品品牌。

　　“從歷屆參與奧運營銷的成功品牌來看，基本上都是這兩條路線。”這種觀點得到張磊認(rèn)可。他舉例說明，松下第一次贊助奧運時，就是想通過奧運會讓品牌被世界認(rèn)同。更為廣泛傳播的案例是韓國三星的轉(zhuǎn)型。從一家本土低檔品牌制造商躋身全球一流品牌制造商，三星借助奧運提升企業(yè)價值并一舉成為世界品牌，堪稱奧運營銷經(jīng)典之作。

　　美國企業(yè)則采取另一種方式作產(chǎn)品品牌，比如可口可樂、柯達。“產(chǎn)品品牌就需要對接消費者利益，可口可樂目標(biāo)人群的特點是愛運動、有激情，因此，可口可樂的產(chǎn)品品牌是張揚的，有個性的，這正與奧運的運動精神與人群特點相吻合。”張磊說。

　　他同時提醒，奧運營銷只是一種營銷策略或手段，對于一個企業(yè)來說，生存的關(guān)鍵則在于企業(yè)的核心競爭力，這種核心競爭力就是戰(zhàn)略。反過來說，無論企業(yè)的營銷手段多么高明，缺少核心競爭力難以實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
 
　　盡管贊助奧運使三星和可口可樂搖身成為行業(yè)巨頭，但實際上，三星與可口可樂的成功根源于其戰(zhàn)略上的成功。在三星贊助奧運的背后，是其強大的研發(fā)創(chuàng)新能力和清晰的國際化戰(zhàn)略。對可口可樂來說，差異化的品牌定位是其根本。在銷售渠道覆蓋全球的情況下，可口可樂借助奧運營銷迅速獲得市場回報。

　　通過奧運營銷環(huán)節(jié)爭取更穩(wěn)固的霸主地位，已寫入三星、可口可樂的企業(yè)戰(zhàn)略大綱。細(xì)數(shù)２００８全球奧運合作伙伴名單，與之意圖相似的還有強生、通用電氣公司、歐米茄、麥當(dāng)勞等國際知名品牌。他們都是所在行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”企業(yè)，此次奧運會對于它們具有“如虎添翼”之效。

　　這一戰(zhàn)略對于中國企業(yè)的借鑒意義目前并不大，畢竟我國企業(yè)還處于迅速成長的階段，要具備這樣的實力還有相當(dāng)長一段路要走。這也說明，奧運營銷策略制定固然重要，但最終能否成功還取決于企業(yè)的核心競爭力。張磊表示，就目前服裝行業(yè)形勢來看，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)參與奧運營銷具有一定優(yōu)勢，如能找到一個符合自身特征的傳播點，配以合理性規(guī)劃，有望取得事半功倍之效。