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代理商該如何自我提升
| 多年來，制造型企業一直都在努力提高代理商的營銷能力和管理水平，但是收效不大，因為解決這個問題很大程度上依賴于代理商仍然不知道如何去改造自己，向哪個方向提高，甚至覺得維持現狀并沒有什么不好，改變現狀的風險也是他們的疑慮之一。但是在不久的將來，代理商必然要面臨至少三個問題： 1．在兩種商業狀態中被選擇。 強勢品牌對于渠道的要求將越來越高，對代理商的選擇具有了更多自主權，現有代理商要么能主動跟進，做大做強；要么被淘汰出局，成為弱勢（相對）品牌的代理商，甚至回到簡單的零售兼批發商業狀態。非強勢品牌的代理商，其前途與代理品牌共損共榮。 2．受到新的渠道策略的挑戰。 第一種挑戰來自于代理商經營區域的縮小，這種縮小將迫使代理商改變傳統的粗放經營方式，轉變為對有限區域的精耕細作。由粗放式經營向集約式經營的變化，將明顯暴露出這些代理商的種種不足。 第二種挑戰來自于企業營銷模式。有的企業（如部分白酒、化妝品、保健品行業）采取準直營式營銷模式，在區域市場既設有營銷機構，直接操作市場（或部分市場），又設有代理商，承擔分銷或運作部分市場的工作，通常是以代理商為主體，直設營銷機構做輔助營銷。這種模式要求代理商具有更高的參與能力和協調能力，以及地緣優勢所帶來的對本地市場把握的精準度，確保決策正確，經營思路一致。 3．新的商業集團的崛起。 連鎖商業的擴張對傳統角色的代理商也將構成威脅。連鎖商業以其強大的采購能力、價格優勢、分銷能力、連鎖品牌的信譽，對一些行業的代理商提出了挑戰。入世后，跨國分銷集團的進入將加劇這種危機，波及更多的行業。 解決這些問題的最好的辦法是：及早準備把自己定位于參與未來競爭，并取得與之相匹配的能力。 選擇自己的補充——職業經理 目前的代理商大多崛起于一個特定的年代，原始資本積累已初步完成，普遍存在小富即安，不求上進的心理，即便居安思危，也因接受教育水平有限，接受新知識的意識和能力欠缺，使得其在提高經營水平，應對激烈競爭上力不從心。 經過多年的商海沉浮，多數代理商擁有了豐富的經驗、敏銳的市場感覺、較強的商業關系等優勢。這些優勢有利于他們比較準確地判斷市場方向，但是選擇了正確的方向，卻往往得不到預期的結果，原因主要在于經營的過程中缺乏技術性操作和管理。彌補這種缺陷，最經濟的辦法是聘用職業經理人。一些年紀偏大的代理商已經厭倦了自己的工作，職業經理人的進入，還有助于改善公司的工作氛圍。 —代理商選擇的職業經理人應當具備以下基本素質： 1．健全的社會人格和良好的職業道德。 2．良好的市場營銷能力。包括調研、策劃、操作、管理等能力，還要具備學習能力和一定的財務知識。學習能力使其能夠不斷用新知識彌補代理商的不足，又能促進公司普通員工提高。 3．良好的溝通能力。包括上下級的溝通能力、與廠家的溝通能力、與業務單位的溝通能力等。這種能力有時甚至比具體的營銷能力還要重要。 4．較強的創新精神。 —職業經理人的基本素質可以歸結為三個字：“賢”，優良的品德修養；“惠”，出色的交際水平；“能”，務實的經營能力。 如何才能得到這樣的合適人才呢？ 1．通過交談，可以獲取有價值的信息。當然這種交談不是隨心所欲的，要事先有所計劃。代理商如果自身把握不準，可以通過廠家的優秀業務員來輔助完成這個工作。 2．在崗位上考察。例如交付一個調研計劃，可以初步判斷其工作態度、分析能力、溝通能力、總結能力等。隨著工作內容的豐富還可以進一步了解他的人品、價值取向以及對公司的態度和期望等。 通過“小心求證”，如果一切都比較令人滿意，那就應該一步一步放權使用，剩下的問題就是想辦法留住他，讓他全身心去貢獻和創造。另外，有目的地挖人才、從身邊的員工培養等都是一種辦法。 規劃代理商品牌 一談到“品牌規劃”，很多人就會認為那是生產企業的事，代理商何來品牌規劃？其實不然，例如在北京，人們一提到買家電，就會想到去國美。“國美”就是一個品牌，而國美是家分銷商。因而，代理商進行自身品牌規劃，就是把自己的公司作為一個品牌來經營。這項工作的重要意義，在國美、蘇寧，在沃爾瑪、家樂福那里都得到了證明。顧客購買產品前，首先選擇的大多是到哪里去買。代理商的品牌規劃，就是為下游客戶提供與您合作的理由，達到代理產品無障礙分銷的目的。 代理商品牌規劃是個系統工程，可以從最簡單處入手，從最重要處強調。 1．對所經營的產品進行規劃。 代理商經營什么產品是最重要的，這關系到代理商品牌的整體形象，事業的成敗一定程度上也依賴所代理的產品。弱勢品牌的產品很難運作成功。失敗了首先影響的是代理商品牌，打擊下游客戶的信任、信心。 但強勢品牌太少了，很多代理商唯一的選擇是代理有潛力的品牌。潛力品牌具有實力強大、企業發展健康、營銷觀念先進、市場認識深刻、擴張市場意識強、策略得當等特征，代理商可以通過和廠方的深入討論、交流、考察，結合其他市場的有關信息來綜合評定。當然，選擇的代理品牌一般應在自己熟悉的領域內。 更多的情況是，代理商一般都經營多個品牌，甚至整個店面看起來就是一個百貨店。部分代理商既是一兩個品牌的代理者，又是其他代理商的分銷渠道。筆者建議舍棄后者，專心、專業才能做好自己的那塊蛋糕。 產品規劃在這時就需要進行代理品牌的整合。整合的依據是： 1)產品相關性：例如酒類產品與化妝品顯然無相關性，應當舍棄其一；但酒類產品與飲料相關性強，可以同時經營。 2)渠道相關性：可以利用主營品牌的渠道進行連帶銷售的產品、對渠道的疏通和加強有益的產品稱為渠道相關性強，例如啤酒對白酒，糕點食品對糖類等。 通過產品規劃，有助于代理商自我定位，界定主營方向、目標、特征和指導思想，避免有限資源被盲目分散，出現“遍地開花不結果”的局面。 2．建設品牌信譽度和美譽度。 代理商品牌信譽度和美譽度建立在成功開拓市場的基礎上，來源于承諾和服務。 許多代理商雖然打響某一品牌，占有了相當的市場份額，但總是得不到下游客戶的贊譽，代理商品牌被產品品牌淹沒了，更多的是被自己糟蹋了，如果不是產品有市場，代理商的業務也許早被拒之門外了。原因不外乎兩點： 1)口若懸河許諾，捂緊口袋兌現。言而無信、誘人上當，甚至侵吞下游客戶的應得利益。 2)有恃無恐，作威作福，產品好賣便是老大。對下游客戶趾高氣昂，甚至索賄等。 正在攻打市場的代理商固然不會出現上面兩種情況，但通常在營銷決策上出現失誤，例如代理商不敢留下推廣費用空間，給下游客戶以有條件的許諾，而是以批發的價格一步到位分銷給了客戶。結果是產品有價格競爭力，但客戶覺得沒有吸引力，讓產品躺進角落里，既產生不了銷量，又對代理商品牌產生不了好感。沒有兌現許諾何來信譽和美譽？沒有市場又何來知名度？ 3．邁向正規化。 這是一項細致的工作。小到業務員的著裝、言談舉止，名片格式，大到公司的公眾形象、經營理念、價值觀念等，如果代理商恰好是和一個優秀的品牌合作，那么就可以向代理品牌學習借鑒；如果不是，就應該向其他人學習，摸索、總結出自己的一套。 這項工作中，最難的當是對業務員和管理和培養，他們總是在不斷地進出，這是需要盡量克服的，道理顯而易見。重要的是對現有人員的培訓，他們對“什么叫營銷”、“營銷與銷售有何差別”這類問題解釋不清，也許不會影響其基本工作，但這會使其對代理商品牌建設的貢獻無法突破自身的局限，損害品牌的風險卻很大。 |
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