看匹克如何“上陣父子兵”

　　匹克集團(tuán)的總部位于福建省泉州市，七層樓的大廈看起來很氣派，圓形凸出的頂層像一座守望者燈塔。匹克董事長許景南的辦公室就在那個(gè)圓形的頂層里，而且整個(gè)七層只有許景南一個(gè)人的辦公室，兩個(gè)兒子的辦公室分別在二、三層。

 　　   在近乎空曠的辦公室里，許景南談起目前匹克的CEO——自己的長子許志華時(shí)，頗具作為父親的志滿意得，“他肯定是要接班的，長子么，這是從他出生就必須肩負(fù)的責(zé)任。”

   　　 5月17日，廈門市某酒店。剛剛忙完訂貨會的許志華已經(jīng)將房間當(dāng)成了辦公室，接待了一批又一批經(jīng)銷商的來訪，直至下午5點(diǎn)，許志華只喝了些水。“我是長子。如果說有責(zé)任，那從出生就注定了。”許志華揉著太陽穴，半靠在沙發(fā)上，“我們現(xiàn)在正在想著以后怎么教育我的孩子。”許志華指著正在為記者倒茶的太太，微微隆起的小腹已經(jīng)讓這對夫妻開始考慮起孩子的將來。或許未來的某一天，這個(gè)孩子也要像他父親一樣接過匹克。對于許景南來說，許志華無論作為兒子還是作為員工，其表現(xiàn)都還讓他滿意；對于許志華來說，他有時(shí)候甚至?xí)植磺逶S景南是父親還是頂頭上司。不過，無論是哪一種角色，都要背負(fù)著責(zé)任前行。

    　　為成才，先“挫折”

 　　   自從許志華接手匹克CEO之后，許景南就不再事必躬親。“志華的執(zhí)行力很強(qiáng)，眼光不錯(cuò)。”從來沒有當(dāng)面夸過兒子的許景南在外人面前提起這個(gè)兒子還是略顯驕傲。不過在許志華的印象中，父親從來沒有夸過自己。“在印象里，做對了，那是我應(yīng)該的，從來沒有得到過表揚(yáng)。做錯(cuò)了一定是要挨罵的。我接受的都是挫折教育。”

    　　與其他孩子相比，許志華的童年略顯孤獨(dú)。父親忙于創(chuàng)業(yè)，沒有太多精力去管自己，甚至彼此很少見面。許志華的獨(dú)立能力就是如此培養(yǎng)起來的。在學(xué)校里，許志華除了學(xué)習(xí)好，也一直擔(dān)任著學(xué)生會的干部，能力很突出。即使這樣，許志華依然不開心，“別人都會說，你看那是誰誰的兒子。”匹克在當(dāng)?shù)厥侵放疲赣H的光環(huán)一直罩在許志華的頭上，當(dāng)自己付出很多努力得到回報(bào)時(shí)，別人都會提及他的父親，這讓許志華覺得很有挫敗感。從初中開始，許志華就有了叛逆心理，家庭的優(yōu)越非但讓他高興不起來，相反想逃離。

    　　而許景南則認(rèn)為這是對兒子有意識的培養(yǎng)，“就是要培養(yǎng)他的獨(dú)立性，與人溝通的能力。比如在學(xué)校組織活動等等，這都是將來做企業(yè)必備的素質(zhì)。”或許正是這種無時(shí)無刻不在灌輸?shù)囊环N“責(zé)任”教育，讓許志華避之不及。“每次見到我都會說責(zé)任，都會批評，這讓我覺得特沒有成就感。”

　　    “大學(xué)填報(bào)志愿，我沒想過其它選擇，只想著離家越遠(yuǎn)越好，什么專業(yè)、學(xué)校都可以。”許志華最終填報(bào)了離家很遠(yuǎn)的四川大學(xué)。沒人知道他是誰的兒子，也沒人在意他是什么家庭。在四川大學(xué)，許志華從一個(gè)普通學(xué)生做到了學(xué)生會主席。“一切都是靠自己的努力，這種得到認(rèn)可的感覺很真實(shí)。”這樣的一段經(jīng)歷讓許志華一直以來的挫敗感得到了些許修正，“我開始重新自信起來。我自己還算是有想法，有能力的，而不是靠著父親。”直至畢業(yè)，許志華還順利簽約了華為。如果沒有匹克，今天的許志華也許是工程師，也有可能是公務(wù)員，“沒準(zhǔn)我現(xiàn)在也是處級干部呢！”許志華自嘲地笑著。

 　　   對于兒子遠(yuǎn)離自己去讀大學(xué)，許景南并沒有阻攔。“四川大學(xué)也是名校，兒子在那里讀書學(xué)到的知識對于接班一個(gè)企業(yè)來說還算可以的，不算太差。”

 　　   無論父親的真實(shí)想法如何，這四年的時(shí)光都給了許志華最為真實(shí)的感受，那段日子也是許志華感到最快樂的時(shí)候。同樣是那四年，讓許志華更加相信自己，對于生來就背負(fù)的責(zé)任不再逃避，“對于接班不再恐慌，我知道我有能力去做好。看到父親創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱難，我覺得我也應(yīng)該回去幫忙。”

  　　  其實(shí)，許志華當(dāng)初之所以“回歸”匹克，最直接的“誘因”是匹克恰逢轉(zhuǎn)型期。作為中國最早的籃球運(yùn)動鞋品牌，匹克一度是中國體育運(yùn)動品牌的代名詞。那時(shí)的匹克產(chǎn)品完全可以用供不應(yīng)求來形容。“有一年我曾遇到過這樣一個(gè)顧客，他跑到我們這里，張口就要買12雙尺碼一樣的鞋子，而且是自己穿。”許志華問這是為什么，那人告訴他，“就是喜歡這個(gè)牌子，怕萬一以后不生產(chǎn)了買不到。”但進(jìn)入2000年之后，隨著中國的“入世”特別是申奧成功，中國體育用品市場迎來了井噴式成長，以阿迪達(dá)斯和耐克為代表的國際品牌開始加大在中國跑馬圈地的力度，安踏等一大批本土品牌則開始擺脫以百貨公司為終端的渠道模式，紛紛走向?qū)Ｙu店、體驗(yàn)店的渠道新布局。匹克在這場賽跑中漸漸慢了下來。最終，許景南下大決心，啟動全面改制國內(nèi)各辦事處的大工程。直到2002年，匹克才成功完成了這場歷時(shí)長久、國內(nèi)少見的渠道全面改革，撤換全國30多家辦事處，開發(fā)了上千家專賣店。

   　　 只要是變革，總是會伴著“陣痛”。渠道的改革給匹克帶來了巨大人事震動，人才紛紛流失。而從小就被父親灌輸“長子長孫、男人的責(zé)任”的許志華似乎沒有任何理由不回去與父親并肩作戰(zhàn)。在回家之前，許志華和幾名好友喝酒，“當(dāng)年放出了豪言壯語，3年超李寧，5年追耐克。不過接手之后發(fā)現(xiàn)事實(shí)比我想像的要困難很多，不過目標(biāo)還是不變，只是我要更加努力。”

 　　 先“下放”，后重用

  　　  或許因?yàn)槟贻p氣盛，抑或是兩代人之間的鴻溝，2002年剛剛回到匹克的許志華總是和父親吵架，無論是在家里還是在公司。“那個(gè)時(shí)候，我還是年輕氣盛。現(xiàn)在想想，有些時(shí)候吵架甚至只是為了爭而吵。很少會想得周全。”

  　　  最初進(jìn)入公司的許志華是從打雜開始做起。接電話，發(fā)傳真，做會議記錄，從父親的助理做起，看父親在日常工作中怎樣處理事情。隨后，許志華被派到北京市場。在基層門店的摸爬滾打讓許志華對公司的發(fā)展有了更深刻的認(rèn)識。“雖然要把我們的品牌打造成國際化品牌，但還有很長的路要走。”

   　　 對于直接把兒子放到基層去工作，許景南并沒有舍不得，“在我可控的范圍內(nèi)，讓他撞撞南墻，也是好事。年輕人就要磨煉。但不能讓他走太多彎路，知道做事情不易就好。”很多家族企業(yè)會放手讓孩子去做一個(gè)新的品牌，但許景南卻不認(rèn)可。“自創(chuàng)一條路會很浪費(fèi)時(shí)間，同樣會走很多彎路。我不會讓他走那么多彎路，也不會讓他白交學(xué)費(fèi)，家里企業(yè)的平臺夠他學(xué)的。”

  　　  許景南的良苦用心沒有白費(fèi)，從基層走過來的許志華無論對渠道建設(shè)還是品牌知名度的提升都有著深刻的認(rèn)識。匹克的利潤也從2002年開始保持著每年30%的增長，到2005年，增長至50%。

 　　   直至有一天許志華帶著已經(jīng)做好的2006年計(jì)劃來到了父親的辦公室，“我還是按照30%增長做的計(jì)劃。”不過許景南卻把許志華的計(jì)劃全部推翻。“我要求2006年增長80%。”

  　　  “當(dāng)時(shí)我跟父親吵了起來，我認(rèn)為這是不可能的，我辛辛苦苦做好的全部計(jì)劃，被他一句話就推翻了。”許志華回憶著。“企業(yè)發(fā)展應(yīng)該是由提速到加速再到高速的過程，2006年，我們應(yīng)該是加速了，在別的企業(yè)品牌都增速的情況下，我們勻速顯然是要吃虧的。”許景南為要求增速的想法做了解釋。

  　　  許志華最終妥協(xié)，“畢竟我和父親的根本出發(fā)點(diǎn)是一樣的，都是為了企業(yè)的發(fā)展與品牌的國際化。我自己也想試試。”那一年，許志華忙得什么都顧不上，從渠道到代理商，再到品牌建設(shè)，辛苦的耕耘獲得了好收成，“那一年的增幅是79%。”直至今日，許景南談起這件事都很得意。

　　    “從我接手之后，父親更多的角色是戰(zhàn)略者，實(shí)際操作卻是由我來做。”對于制定的一個(gè)個(gè)目標(biāo)，許志華正在一步步進(jìn)行實(shí)踐。“執(zhí)行力不錯(cuò)。”許景南如是評價(jià)。而對于許志華來說，父親是難以逾越的，在公司里是上下級，在家里是父子。想得到父親的一句認(rèn)可太難了，“我很容易就得到其他人的認(rèn)可，但是父親永遠(yuǎn)是父親，從某種程度上來說，我做什么都需要通過他。”

　　    如今的許志華已經(jīng)不會像剛剛進(jìn)公司那樣與父親硬碰硬，而是采取迂回的策略，“擺事實(shí)、用數(shù)據(jù)來說服他。甚至不涉及原則性的事情我會先斬后奏，做好了直接給他看結(jié)果。”許志華的眼里閃過一絲狡黠。

  　　  對于兒子的說法，許景南卻有一副孫悟空逃不出如來佛手心的狀態(tài)，“不涉及原則的事情他繞過我，我就睜一只眼閉一只眼等著看結(jié)果。做得好我就當(dāng)不知道，但是做得不好一定會被我罵！”

  　　  父子之間的博弈遠(yuǎn)不止于此。許志華在做決定時(shí)絕對不會拖泥帶水，而這樣的作風(fēng)也讓許景南不得不在兒子接班時(shí)就在用人上表明了態(tài)度。“我跟他說，你可以隨便改變，但是不準(zhǔn)動以前和我一起創(chuàng)業(yè)的老人們。要動也要我來動，輪不到你。”許志華則笑著表示，“我父親經(jīng)常批評人，但是批評之后卻不會真正開除人，我不一樣，如果做得不好被我發(fā)現(xiàn)幾次之后還不改正，那只好請走了。因?yàn)槲覀冞@是企業(yè)。”

   　　 “我不愿意志華去動這些老員工，他們跟我一起創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)有貢獻(xiàn)，要是動了他們，會人心不穩(wěn)，造成不好的影響。”許景南為自己的兒子能順利接班想得無微不至。“業(yè)績是一方面，用人是另外一方面。”許景南將一些面臨“危險(xiǎn)”的員工從關(guān)鍵崗位調(diào)離，給他們安排別的職位。“我父親就是怕我真的不講情面把人開掉。”許志華笑著說。

  　　 先放心，再放權(quán)

   　　 許志華的強(qiáng)勢一直被父親許景南看在眼里，而對于讓兒子接班的事情也早就放在心上。“志華比較有魄力，眼光較遠(yuǎn)。小兒子則比較內(nèi)向，讓他去抓生產(chǎn)了。”在兩個(gè)兒子的成長期，讓許景南比較欣慰的是，兒子并沒有成為傳統(tǒng)意義上的“富二代”。家庭的富裕與可隨意支配的錢并沒有讓許志華養(yǎng)成大手大腳花錢的習(xí)慣。“我比較‘摳’。”直至他結(jié)婚前，許志華沒有一分錢存款。“我要錢也沒用，我現(xiàn)在吃住行都是按照安排走，沒有自己的時(shí)間。”

 　　   社會上對于富二代的某些看法，許志華很不認(rèn)同。在他看來，不能用一個(gè)詞來界定一群人，他認(rèn)識的很多朋友都是家里有企業(yè)，但是他們都很上進(jìn)。許景南則認(rèn)為對富二代“誤讀”的原因是“子不教，父之過”，沒有給兒子足夠的壓力，“有壓力才有動力，成天寵溺兒子，怎么可能上進(jìn)呢？”許景南的話從某種程度上解釋了為什么要讓許志華接受“挫折教育”。

　　    現(xiàn)在在匹克，大事必須通過董事會做決定，多半還都是許景南拿主意。“在公司他是董事長，在家里他是父親，不管怎么說也應(yīng)該尊重父親的意見。不過，很多時(shí)候他還挺支持我的。”許志華更多的作用還是在執(zhí)行力方面，而非決策權(quán)。許景南則表示，只要許志華做的事情沒有違背宗旨，如品牌國際化、辦公高效化等，他絕對支持。“我現(xiàn)在也成天看書，不能讓孩子覺得我沒用了。我還得時(shí)不時(shí)地出出主意，不然萬一走了彎路，對企業(yè)的影響是不可估量的。”

 　　   談到兒子的接班問題，許景南在褒獎兒子的同時(shí)也擔(dān)心。“他在戰(zhàn)略眼光上沒問題，但是在用人與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面還欠缺，這是經(jīng)驗(yàn)的問題。”但許志華對父親的擔(dān)心卻并不十分認(rèn)可，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)等是需要通過企業(yè)文化建設(shè)與行政制度的推行來逐步貫徹的，大小會都宣貫不見得就是最有效的方法。我更傾向于在制度文化中去實(shí)施。”

 　　   2005年應(yīng)該是匹克發(fā)展的一個(gè)里程碑。正是這一年，匹克正式聯(lián)姻NBA，走出了一條與其他體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領(lǐng)域的資源優(yōu)勢得以最大限度地發(fā)揮，匹克“籃球裝備專業(yè)制造商”的形象得到了強(qiáng)化。提出這一策略的不是別人，正是許志華。許景南欣慰地表示，許志華的加入，使得匹克的管理水平和戰(zhàn)略思維都得到了極大提升。對于許志華的表現(xiàn)，許景南說可以打到90分。

  　　  不過直到今天，對于許志華，許景南還沒做到完全放心。畢竟，完全放權(quán)對于他來說是要付出代價(jià)的，“公司這么大，很多人都指著這個(gè)公司生活呢，不能有任何閃失。等到志華有能力掌控一切的時(shí)候，我才會完全放權(quán)。”

  　　  許景南談起了以前的事情，“我以前做任何事情都跟我父親商量，現(xiàn)在他老了也不愿意理我，我問的時(shí)候他也不理我。”如今，許景南已經(jīng)能做到在家里不談工作，但許志華對這種父親與領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換依然會混淆，或許從在家里不談工作到完全放手還需要一段時(shí)間，“畢竟父親還有許多我沒有的閱歷，需要他的支持。”

  　　  最近，安踏與特步都將總部搬到了廈門，總部尚在泉州的匹克也有此意向。不過許景南依然堅(jiān)持一切需要水到渠成，“我跟志華說了，搬可以，但是要考慮清楚。搬遷廈門是為了提高工作效率，如果現(xiàn)在還沒建好總部基地就搬過去，會造成很大的浪費(fèi)與不便。遠(yuǎn)程辦公不方便，工人的成本開支多，在廈門的成本也高。這哪里能體現(xiàn)出高效？難道一個(gè)公司在廈門是品牌，到了泉州就不是了？”

  　　  從1989年生產(chǎn)出第一雙籃球鞋開始，許景南或許早已經(jīng)預(yù)料到今天的企業(yè)規(guī)模。“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，許景南在采訪過程中一直這樣念叨。企業(yè)二代接班人的問題他已經(jīng)解決了，但真正放心還需時(shí)日。“現(xiàn)在我還是董事長，還在把關(guān)。放權(quán)的時(shí)候就一定是放心的時(shí)候。現(xiàn)在我還不放心。”而許志華也不急不躁，“父親的意見很關(guān)鍵，會保證大方向。我們現(xiàn)在各有分工，我也不著急完全接班，現(xiàn)在我5年100億的壓力還是很大的，一家老小的責(zé)任幾乎還是父親扛著呢，等一切水到渠成吧！”