信息技術催生服裝業新渠道的變革

     隨著信息化社會的到來，越來越多的服裝企業認識到信息技術的重要性，無論是幾十個億銷售額的行業巨頭，還是只有幾千萬的行業新秀，都在全力打造適合自己的信息化平臺，試圖依靠優勢信息平臺來降低生產成本、縮短反應周期或者加強終端控制能力。在信息平臺成為核心資源的行業趨勢下，服裝企業應該如何開展自身的信息化建設?     服裝企業生產信息化工作大致分為兩個層次，一是技術信息化與崗位信息化，二是生產運作流程的信息化，實現從設計、采購到生產出成品的全過程管理，同時包括物流存儲、成本以及質量的相關內容。絕大多數服裝企業都已進入第二層次，而且實施狀況并不理想，他們大多是在進銷存等電子賬簿應用上有所突破，而生產信息系統的真正價值，即在成本、質量、交期的促進上，仍有一定差距。     為了實現對成本、質量、交期等生產運作指標的改善，很多服裝企業在2007年更換了信息系統，并進行了第二次實施甚至第三次實施。然而從目前的效果來看，這一方式并沒有多大改善，基本還是原地踏步。     北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司對國內服裝行業2007年底的信息化現狀與管理策略進行了深度調研，調研的內容主要分為信息化投入與制約因素、IT組織現狀、IT應用現狀及未來考慮、IT策略及管理等4個方面。     投入水平和制約因素     信息化建設是一項長期的戰略投資，需要的不僅僅是口頭的重視與關注，而是需要企業切實的投入，來保證信息化建設的成果，國外企業的信息化投入一般至少要達到銷售額的2％以上，領先企業甚至達到5％～10％。國內服裝企業信息化投入水平如何？一個企業信息化建設要面臨諸多資源瓶頸，如技術方案、人力資源、企業信心以及資金，我們應該首先關注哪個因素呢？     被調查企業2007年信息化投入與銷售收入的百分比有所上升， 55.56%的被調查企業的信息化投入在0～19%之間，11.11%的被調查企業投入達到了20%～29%，3.33%的被調查企業信息化投入水平達到30%～39%。這種信息化投入水平在一定程度上導致了目前的服裝企業信息化處境。     58%的企業認為信息化的制約在于“缺乏技術積累，技術風險大，技術創新成本高”，50%的企業則是認為“缺乏高素質人才”，42%的企業把它歸結為“缺乏資金”。服裝企業的信息化任重而道遠，技術積累與高素質人才的培養，對于任何一個企業來講都將是長期又艱巨的任務。     從本次調研的結果來看，國內服裝企業的投入水平普遍偏低，較低的投入水平決定了信息化建設的不如意。服裝企業要改變信息化現狀，必須加大資金投入，只有在適當的資金投入下，才有可能組建高素質人才隊伍，也才有可能進行技術創新，打造出以高效信息化平臺為核心的競爭力。     IT隊伍的建設      IT組織是企業信息化建設的第一資產，是企業信息規劃、信息化建設以及信息化項目落地的有力保障。一支精干、敬業、技能綜合的IT隊伍不僅可以解決企業運營的諸多難題，提高服裝企業的運作效率，還可以成為高層決策的信息使者，通過數據挖掘、電腦看板等工具的應用，為高層提供數據依據。     基于IT組織的重要性，服裝企業的組織架構應該怎樣設置，信息組織領導權該由誰掌控？服裝企業IT部門應該有多大？信息化部門的人員流動性如何呢？     對IT組織層次的調研表明，大部分服裝企業充分意識到信息化組織因素對信息化工作影響，55%的被調查企業設置了信息化總監崗位，并直接對總經理或董事長負責，從組織層面上為企業信息化工作的順利開展提供了保障。27%對“副總經理”負責，18%對“其他職能老總”負責。其中對副總經理負責與對其他職能老總負責的區別在于：對副總經理負責指信息化工作是副總多個工作的一個組成部分，而對其他職能老總負責，則是指主要職能是財務或行政，而兼顧信息化工作。     2007年，IT組織的員工數量與2006年相比增長幅度為68%，其中普通員工增長比例為93%，軟件維護人員增幅為78%，軟件開發人員增幅為40%。2007年服裝企業的信息化工作需求與2006年相比有較大幅度的增長。     IT員工的流動性呈現馬鞍型曲線，67%的被調查企業流動率在5%以下，25%的被調查企業流動率在10%～15%之間，兩個數據占總量的92%，說明在大部分服裝企業信息化建設走向成熟的同時，仍有不少服裝企業的信息化存在著較大的管理問題。     調查結果顯示，絕大部分服裝企業已經擁有一支IT隊伍，IT組織架構也初具雛形，但同時也存在著組織結構多樣性、信息化需求多變、合格信息技術人員短缺、信息技術人員流動性高等普遍性問題。這些問題的本質是企業最高領導層對信息化的定位，定位于行政事務與定位于核心運作平臺，其組織效應完全不同。     彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出：電腦最大的革命性影響，卻是我們都未曾預料到的，它的影響原來是在日常運作方面。對于服裝企業，現實中企業的運作模式變革已經逐漸呈現出趨勢，如：新渠道的出現、大規模定制的嘗試以及快速反應體系的建立等，這些運作模式將對企業產生深遠的影響。     信息技術催生新渠道     所謂新渠道，是指有別于服裝行業傳統渠道的，隨著信息技術發展而出現的新型模式，如企業直銷網站、電子商務網站、呼叫中心等。服裝企業必須充分關注這些新模式，才能獲得企業持續發展。     目前，國內出現了一批以新渠道為主要營銷方式的企業，如批批吉服飾(上海)有限公司（下稱PPG），它通過網絡與呼叫中心銷售男式襯衫，在成立的兩年時間里，日銷售量迅速上升到1萬件，成為男士襯衫銷售前三名。PPG的新運作模式由于成本低廉、反應迅速，已成為眾多商學院的研究對象。     新渠道與傳統渠道相比，在成本與效率方面有著非常明顯的優勢(見上表)，因而新渠道建設與管理成為關系服裝企業未來生存的關鍵性問題。當然新渠道的建立也并沒有想象中容易，如何選擇適合自己的新型渠道？如何處理傳統渠道與新渠道之間的相互關系？如何解決跨渠道消費者引發的沖突？都是在新渠道建設中必須考慮的問題。     大規模定制時代到來     雖然服裝行業的定制早已有之，但大規模定制模式仍處于嘗試當中。個性化定制與大規模定制之間的差別在于規模化生產的成本優勢是否能夠在運營中得到體現。     大規模定制是離散型制造商的理想運作模式，它允許企業高效地提供大量標準產品的變種產品，每一個變種產品都根據用戶提供的意見而定制。而作為大規模定制的結果，顧客能夠在理想的時間內以理想的價位獲得他們最想要的產品，與此同時，企業也能夠通過自動化的制造流程、減少庫存和縮短制造提前期，實現規模生產的節約。     隨著信息化社會的到來，服裝消費者通過各種渠道，能夠方便對比各個商家的產品，相近與相似的產品很難獲取高額利潤，未來企業競爭的優勢將來源于提供個性化產品的能力。國內的大規模定制始于2000年，雅戈爾從意大利引進的生產半毛襯的流水線進行大規模定制生產，但由于當時條件并不成熟，實施效果并不十分理想。     近年來，國內服裝的大規模定制工作又得以展開，本次的主要代表是法派，在法派的幾百家專賣店里，人們可以選擇自己喜歡的面料、款式、顏色、領子的樣式、口袋的數量，甚至自己決定小到幾個紐扣的細節問題等，這些需求會被及時傳送回公司生產基地，生產基地根據會面料、款式、顏色等進行分類，然后根據分類后的訂單安排材料、生產，并在15天之內配送到最終客戶手中。     通過法派的工作流程，我們很明顯可以看到，大規模定制生產模式成功與否要取決于客戶關系管理、柔性制造技術應用以及價值鏈上合作伙伴之間的協作是否順暢等一系列要素，而這些要素都必須依賴于信息系統，才能滿足這種跨地域、大數據量、時間要求高的業務。     用IT打造快速反應體系      快速反應體系從表面上看是訂單的滿足周期，實際是各部門協同作戰、快速滿足客戶需求的一種機制。對于服裝行業來說，快速反應體系代表著企業利潤水平.     快速反應體系是服裝企業運營的一個終極理想，森馬、愛慕等業界著名企業在2007年均陸續提出了“以供應鏈為核心，建設企業快速反應體系”的運作目標，并不約而同的選擇西班牙ZARA做為自身學習的標桿。     森馬與ZARA同為休閑時裝業，但在運營上存在著巨大的差距。森馬總經理周平凡曾經提到：快速反應體系的建立，不是一個上不上的問題，而是什么時間上的問題，如果領先競爭對手操作，就能使森馬成為行業第一，并拉開與第二名的距離，服裝企業的加單率高代表著企業利潤水平，ZARA借助于快速反應體系，加單率70%，森馬目前的加單率還非常低，需要大幅改善。     ZARA的快速反應體系，主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。通過這套系統，ZARA實現了信息流、資金流以及物流的及時流轉，從而實現對客戶需求的快速反應。     因此，服裝企業在信息化的建設上，不但應考慮各業務部門運作的需要，同時還應考慮供應鏈質量、速度、成本、服務等指標的改善，并以此來縮短企業的供應鏈周期，構建企業的快速業務體系。 　　新渠道、大規模定制以及快速反應體系，或者根植于信息化，或者依托于信息化，都