從小而全到優勢產業鏈鞋企危機中變遷

      ——溫嶺市民營企業調查 　　在國際金融危機的沖擊下，溫嶺3萬多家民營企業活得如何？下一步將走向何方？ 　　記者在溫嶺兩周的調研采訪中發現，春的氣息在這片創業創新的熱土上升騰：牛年元宵后，溫嶺企業大都正常開工；全市一半以上企業訂單量與去年持平或上升；2月份，大溪等工業鄉鎮用電量創下了歷史同期最高紀錄…… 　　一股新的活力，正在溫嶺民營企業中悄然萌生。在國際金融危機沖擊這場暴風雨中，溫嶺民營企業加快了轉型升級步伐。 　　經歷危機是痛苦的，但陣痛伴隨的是新生。 　　“對手”變成了“好兄弟” 　　從“小而全”到打造優勢產業鏈 　　春節剛過，停產幾個月的溫嶺澤國、大溪等鄉鎮的15家中小型鞋廠重新響起了機器的轟鳴聲。為他們帶來訂單的，是當地的大鞋廠——浙江好兄弟鞋業有限公司。 　　“危機里面有機遇，不過機遇是留給有準備的人的”，站在“好兄弟”鞋業的車間內，公司董事長李傳法告訴記者，去年，在廣東發展多年的許多大型臺資鞋企撤退，“好兄弟”抓住機會與沃爾瑪接觸，他們接到的沃爾瑪運動鞋的訂單，從去年的100萬雙增加到了今年的500萬雙，公司全年生產總量也將首次突破1000萬雙。 　　然而，這時李傳法卻作出了一個出人意料的決定：盡管擁有年產350萬雙運動鞋的能力，訂單又大幅增加，但“好兄弟”不再增加設備，而是將訂單轉包給了其他鞋廠，同時以前所未有的力度引進了40多名研發人員。 　　推動“好兄弟”出此舉措的，是去年以來蔓延的國際金融危機。 　　“我們做一雙運動鞋有32道工序，需要40多個部件，以往鞋帶、鞋幫、鞋墊等所有部件都自己做。去年，原材料價格瘋漲，外部需求下降，我們發現什么都做，一來管理和生產很麻煩，二則成本太高，一度還出現了虧損。”李傳法說，以往總喜歡“從頭到腳自己做，覺得很有成就感”，“現在，溫嶺有180多家企業幫我們做配件，15家企業幫我們貼牌生產，我們和這些企業真正成了‘好兄弟’，大家都有利潤，辦廠也輕松了很多。” 　　在這種情形下，“好兄弟”轉而專心做好兩件事：一是開拓市場，二是開發新品。 　　眼下，“好兄弟”正與歐洲大型超市“樂購”、“歐尚”等接觸，把市場從美國拓展到歐洲。考慮到金融危機的影響有可能加大，他們正進一步抓緊研發新產品，撬動新興市場。 　　大企業與小企業的合作并非個案。浙江飛躍機電有限公司與100多家中小企業建立協作關系，協作企業碰到技術難題，“飛躍”的工程師就會免費上門服務，直到幫助對方解決。汽摩配龍頭企業正田控股集團，甚至愿意出錢幫助配套小企業購置先進設備，加快裝備改造。 　　臺州市經委一位主任對此新動向贊賞地說，一個行業的產業鏈，除了加工制造，還有六大環節，即產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。“有經濟學家將其稱為‘6+1’，事實上，現代市場的競爭，已經是一場產業鏈的競爭，這就迫切要求民營企業盡快告別以往‘小而全’的發展模式。” 　　為鼓勵更多企業像“好兄弟”這樣，形成同一產業鏈內大小企業間的協作模式，溫嶺市推出了“1+1+3”戰略，即由一家發展勢頭良好的重點企業幫扶1家成長型企業，再加3家中小企業，將配套業務交給中小企業。這樣，大企業往研發設計、品牌營銷兩端走，中小企業往提高技術裝備能力的方向走，雙方互有分工、合作成長。 　　國內外經濟發展史證明，每逢危機，往往會產生一批龍頭企業，他們在整合資源、實現發展的同時，也帶動了產業鏈的形成和壯大。溫嶺的民營企業已經邁出了可喜的一步。 　　做別人做不了的產品 　　在危機中加快創新步伐 　　這些天，浙江鑫磊機電股份有限公司董事長鐘仁志忙得不可開交：3月下旬，他們的新產品——5000臺擺動活塞旋轉式空壓機，將發往法國最大的建材連鎖賣場。 　　這是時隔一年后，“鑫磊”的空壓機再次打入歐洲市場。 　　“全年的訂單都排滿了，我們現在一面要忙新產品的中試，同時要抓緊招收工人。”好不容易抽空接受記者采訪的鐘仁志說，“去年，我們的員工從2000多人減到700多人，接下來我們要把去年裁掉的崗位補足。” 　　“鑫磊”是中國最大的小型空壓機生產企業，年產150萬臺空壓機，全部出口歐美，其中70%出口歐洲。2008年之前，歐洲市場上一半空壓機是“鑫磊”制造的。由于同行競相壓價，2008年3月，歐盟對中國小型空壓機作出反傾銷裁決，中國企業以一票之差惜敗，“鑫磊”被加征77.6%的高額進口關稅。 　　接踵而至的國際金融危機，更是讓“鑫磊”舉步維艱。生產空壓機所需的銅、鐵、鋁等原材料價格大幅上漲，歐美市場外需急劇下降，“我們的出口迅速下滑，歐洲市場幾乎整片失去。”鐘仁志回憶說，“國內市場的價格戰更為慘烈，當時我們就像走到了懸崖邊，隨時可能粉身碎骨。” 　　危急關頭，“鑫磊”聘請國內多所高校的專家，斥巨資研發的新產品——擺動活塞旋轉式空壓機正式上市，挽救了企業。與傳統型活塞式空壓機相比，新產品不僅結構上完全創新，而且噪音低、精度高，機械效率提高近一倍，使用壽命從以往的500小時增加到1萬小時以上。 　　獨一無二的新產品再次撬開了歐洲市場，訂單如雪片般飛來。“目前，我們新產品的售價比老產品提高了30%。而且，以前是給人家貼牌，現在都用自己的品牌了，利潤從3%提高到30%以上。”鐘仁志說。 　　“鑫磊”此舉，不僅在于超越了歐洲競爭對手，更為重要的是，他們從當地數以百計模仿生產同類產品的企業中成功“突圍”。溫嶺市市長葉海燕在接受記者采訪時說：“由于自身實力有限，民企大多從模仿人家起步，如果就此止步，大家都沒有創新能力，沒有自主品牌，只會陷入同質化競爭，永遠都長不大。” 　　危機逼迫著溫嶺的民營企業去“做別人做不了的產品”。正田控股集團2008年銷售額比上年翻了一番，從開年以來接到的訂單看，今年又能翻一番。“我們目前為一汽、上汽、江淮等10多家國內整車企業提供配套。最近幾年，整車價格下跌，由于我們在品質相同的情況下搞技改，新產品價格比同類產品低10%，訂單反而更多了。”董事長林大宇很為自己去年的決策慶幸，他把所有家當全部抵押，投入8000萬元搞技改，最終產品品質躍升，成本下降，“其他企業就無法和我們競爭了”。 　　董事會出現了外來面孔       從“家族企業”邁向現代企業制度 　　3月5日，在溫嶺市“兩會”上，市政協委員陳剛遞交了一份精心準備的提案——《關于建立國有控股擔保公司解決企業互保鏈危機的緊急建議》。 　　陳剛是溫嶺市十強工業企業中馬集團的董事。他的提案，源于中馬集團去年遭遇的“擔保風暴”。 　　原來，2008年夏，溫嶺十強工業企業、銷售收入超過10億元的建材企業——隆標集團因給臺州兩家瀕臨困境的企業提供巨額擔保而引發財務危機；隨后，銀行又向隆標集團抽資5000多萬，“隆標”瀕臨破產。 　　“埋伏”在“隆標”身后的，是一條錯綜復雜的“擔保鏈”——而中馬集團，正是為其提供連帶保證的主要企業。在“中馬”的背后，又存在著大量擔保企業。這時，“多米諾骨牌”隨時可能倒塌。 　　“那時候，銀行一下子全都撲了過來。”想起幾個月前的時光，陳剛的神色凝重了不少，“不過當時‘中馬’主業發展勢頭很好。” 　　“那段時間，向我們放貸的17家銀行，我一家一家跑過去，把企業的經營情況毫無保留地告訴人家，承諾不會給銀行帶來損失，最終17家銀行沒有一家向我們抽資，這為我們贏得了生存和發展的空間。” 　　時至今日，圍繞“隆標”發生的互保風波在溫嶺引發的震動余波未竭。 　　“從表面看，這是企業發展和融資渠道匱乏之間的矛盾。”溫嶺市委書記陳偉義剖析說，但就深層次而言，這是民企與生俱來的性格使然。“民營企業大多以血緣、情感為紐帶，這樣‘感情用事’好處頗多，但經營缺乏制度化和科學性，當企業上規模后，風險很大。‘隆標’就是因為決策不合理和過度多元化引發了資金鏈崩潰，而它的危機又產生了連鎖反應，危害了相關的一大批企業。可見，制度缺陷才是互保風波的根源，現在，這一缺陷已經到了不得不改的時候了。 ” 　　擺在眼前的教訓，逼著企業去轉身。去年年底，中馬集團成立董事局，5位董事中，包括了從外部引進的高級管理人才，建立起了集體決策機制。“我們原來就有這個打算，危機一來，促使我們加快了建立現代企業制度的步伐。”陳剛說。 　　“變化很明顯”，從天津某大型國企引進的中馬集團董事、集團副總裁盛仕杰告訴記者，董事局成立后，一方面，集團董事長不再兼任子公司的董事長，充分授權、有效控制；另一方面，公司建立了一套嚴密的決策制度，“舉一個最普通的例子，像投資額在500萬元以上的項目，現在就必須集體決策，再也不是一個人說了算了。” 　　危機的“逼迫力”就是這么強勁，從小打小鬧、家族經營起家的溫嶺民營企業家，正在將成本意識和現代金融知識、財務管理、生產理念等碰撞在一起，從家族式管理到開放式管理，努力探索建立現代企業制度。       政府為企業上市費用“埋單” 　　“有形之手”加大引導力度 　　危機就像一位老師，它不僅給企業以教育，同樣也給政府上了一課。 　　溫嶺市清晰地認識到，當前存在的問題，根子還在于民營經濟自身的結構性和素質性問題，在外部環境深刻變化的情況下，問題就集中暴露出來了。 　　看準弊病，把解決當前困難與長遠發展結合起來考慮，溫嶺為此開出了“兩手抓”“藥方”：一方面引導企業加快制度創新步伐，逐步完善治理結構、建立現代企業制度，另一方面引導企業加速告別粗放經營，走出符合實際和具有鮮明特色的轉型升級之路。 　　制度創新是關鍵環節。溫嶺市因勢利導，推出了一批治理結構規范的模范企業，引導全市企業向他們取經。 　　上市公司“利歐股份”是這批標兵企業之一，去年下半年以來接待了一批又一批前來考察的當地民營企業家。“利歐”總經理張靈正告訴記者，這些同行都說，家族制管理、粗放式發展確實要改了，像“利歐”這樣科學決策、規范治廠，值得學習。 　　記者在采訪中還聽到一件新鮮事，溫嶺市今