法國服裝零售商迪卡儂的“中國學問”

　　如同大多數零售連鎖企業一樣，迪卡儂要實現在中國的順利發展，本土化同樣是一個繞不開的問題。

　　譬如在開店模式上，迪卡儂在法國、西班牙等歐洲市場形成的成熟模式是在市郊購買大面積的土地自建店，看中的是十年、二十年后還可以不斷擴建，對企業發展長遠的價值更大。但在國內市場較為成熟的一線城市，由于土地資源稀缺且政策限制較多，照搬這一模式顯得困難重重，要實現完成市場布局，事實上便需要采取更加靈活的開店模式。

　　重租賃，輕自建

　　在孟東看來，在開店模式的創新上，2004年迪卡儂在上海通過租賃開出的西郊百聯店則意義非凡。相比迪卡儂傳統的選址標準，西郊百聯的地段顯得相對成熟，擴建空間有限，但也正是如此，成熟的商業環境可以很快產生利潤，對于這種開店模式，孟東稱之為“快速發展的租賃店”。

　　在迪卡儂中國目前的34家店面中絕大多數屬于租賃店，自購自建的店面不過六七家。“我們內部至今也會經常討論，究竟該如何在本地現實與長遠利益之間取得平衡。”孟東說。如今，迪卡儂內部的一項原則是，在購地政策相對寬松，且發展潛力較好的三四線城市，以購地自建為主，這類店面的虧損期會更長一些；而在一二線城市，則以租賃店為主，以實現快速的市場布局和盈利。

　　而由于不同區域消費者對品牌接受和理解的程度不同，氣候、地理等自然條件也不同，迪卡儂必須面對的另一個現實問題，便是如何讓自己的產品適應不同地區消費者的需求，這同樣需要迪卡儂中國根據不同地域市場的實際情況加以調整。

　　現在，店內品類選擇和擴充的任務則交給了門店店長。“他們根據當地的用戶需求，以及當地的氣候狀況來進行選擇。”孟東說。在鐘明的感覺里，貨品的選擇并不算困難，一來，凡是像他一樣的店長都是從店面部門經理一步步成長起來的，對于當地的客戶需求相對熟悉，二來，集團旗下的上游自有品牌也會對產品進行細分，提供不同的選擇組合，譬如，在將漁具細分為淡水漁具之后，又會將之按照包含的產品品種的多少細分為1、2、3等不同的幾個組合，如今，針對中國市場的完成了產品細分組合的調整已經完成，店長只需要選擇其中相應的組合即可。

　　中國式標準

　　而在門店的擺設上，迪卡儂也有自己一套成熟的體系，因為“無論如何，對于零售商而言，首先店面必須討人喜歡”。孟東說，而這做起來并不簡單。

　　“從店面選址開始，我們就會對拓展經理提出相應的要求”，迪卡儂中國公共關系負責人史靖說，事實上，迪卡儂在歐洲已經形成了較為成熟的標準：雖然門店位于租金更低廉的郊區，但必須選擇那些交通便利的地段，而且店面必須擁有充足的室外空間，能夠建設足夠的平面停車位以及各種免費的運動場地。

　　但要達到這種理想的狀態，則必須逾越大量的障礙。史靖說，在諸如法國、西班牙等歐洲國家，由于當地建設用地資源并不缺乏，政府對土地容積率的限制很少，因此店面可以擁有足夠的室外空間，來建設諸如籃球場、平面停車場等配套設施。但在國內就必須面臨這樣的限制，目前在中國的34家店鋪里，這樣完全按照歐洲標準購地自建的店鋪位數量并不多。

　　不過，迪卡儂也正努力摸索一些辦法來消減中國特殊情況的影響。譬如店面擴容以及尋找替代方案，根據孟東的介紹，去年，迪卡儂對室外空間狹小的上海花木店進行了擴容，面積從2500平米擴展到了5000平米，騰挪出了更多的店內空間來建設了諸如室內籃球館、乒乓球桌、自行車道等設施，而在室外停車場規模不大的上海莘莊店，則退而求其次增加了地下停車場的數量和車位。{page_break}

　　這些則都需要付出犧牲店面的坪效的代價。譬如，要在貨架的過道間安放一張寬度為1.5米的標準乒乓球桌，并且讓體驗者和其他顧客之間不互相影響，過道的寬度就至少需要拓展至5米以上。而在迪卡儂店鋪內，無論任何運動產品，都需要開設產品試用區，按照孟東的介紹，迪卡儂對店面坪效也沒有特別硬性的要求。

　　同樣，店內貨架和貨品的陳設也是圍繞顧客體驗形成的。與宜家迷宮樣的過道設計不同，明亮、寬敞是迪卡儂對店面最基本的要求。“消費者走在迪卡儂店的主通道上，要能夠看到商場的所有部門，而且要讓顧客能夠最快速地找到想要的東西”，根據迪卡儂上海某店店長鐘明的介紹，譬如，貨品按照諸如自行車、爬山、輪滑、跑步等等不同的運動項目來進行分類，在同一大類下，又會根據產品價格從低到高、從成人裝備到兒童裝備、男式、女式以及不同的功能等各項指標來細分。

　　為了讓顧客能夠完全自助消費又不至于陷入信息盲區，幾乎所有產品都配有相當詳細的產品說明手冊，除了產品的品牌、產地、尺碼、適用人群等常規信息外，同樣也會標明上游原材料的品牌以及相應的功能，譬如Novadry標明采用的原料具有防水和透氣的功能，而Equarea則是吸濕快干性能的標志。

　　細節體驗

　　“大多數情況下，體驗式營銷是誘發的，我們希望通過這些細節設計讓消費者感受到我們的專業和額外服務，從而促成銷售”。按照鐘明的介紹，顧客隨意試用產品，或者在體驗區和運動場嘗試某項運動或產品，都屬于“靜態體驗”的范疇。而除此之外，作為店長，他日常工作中一項頗為重要的內容，便是定期在店面內策劃和組織“動態體驗”——相應的主題活動，譬如在周末的時候，教兒童們潛水，提供免費的潛水用具給孩子們；或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應的專業運動員來教大家體驗攀巖，這類活動一般并不會與銷售額掛鉤。

　　“有了良好的終端體驗，再次光臨就是自然而然的需求”，孟東說，通過重視終端體驗，從而依靠口碑建立起了品牌，這也讓迪卡儂嘗到了不少甜頭，在迪卡儂的大本營法國，迪卡儂品牌在當地媒體《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業”中，超過了宜家和可口可樂。

　　但其在中國市場顯然尚未受到如此禮遇，事實上，不知迪卡儂品牌的消費者也大有人在。而在孟東看來，這種局面的最終改觀很大程度上更依賴店鋪數量的拓展，“畢竟店面是品牌最好的宣傳和支撐”，截至2011年4月底，迪卡儂在法國的店鋪數量為239家，是中國的7倍。

　　而隨著迪卡儂國內店面數量的增加，孟東也開始對中國區組織架構著手進行了調整，2010年，孟東在中國區總部和區域市場之間增設了華北、華南、華東三個大區，“現在一個區域管理一家店，但未來將要管理七八家店，不能什么事情都由總部來做決定”，孟東說，而這些問題都是需要如今便開始未雨綢繆的。