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    三年疫情導致商業在動蕩中調整 格局市場進一步細化

    2022/4/20 13:39:00 來源: 評論(0)184

    疫情

      如果說疫情是一場關于生命的戰爭,有的人感染,有的人失去生命。一個城市如果感染疫情,就會公共場所關門、公共交通關停、工廠停工、學校停課、小區封閉,整個城市就處于停滯狀態。因為這是一場關于人類生存與死亡的戰爭,與國外消極躺平和全民免疫不同,把人民放在第一位,我們采取動態清零措施,主動防控、積極治療,取得更好控制成果。

      對于商業而言,疫情更像是一個毀滅性的核武器,它可以讓社會停滯向前,全方面進入病毒斗爭全民戒備與戰斗狀態。車流如織的繁華馬路變得空空蕩蕩,人聲鼎沸的熱鬧商場變得冷冷清清,品牌商家因為沒有銷售失去現金流失血而死,商場因為沒有客流導致商家離場空場而亡。

      疫情正像核戰爭一樣正在摧毀商業,如病毒一般正在改變商業邏輯。

      疫情導致消費邏輯變化

      一、居家時間增多,外出活動和消費頻次大大減少。

      因為疫情防控需要,隔離和封閉成為主要手段。多數人只能居家或酒店,外出機會基本很少。那么外出頻次極大減少情況下,很多消費就無法實現,基本以家庭型剛需消費為主,消費收縮明顯。

      二、收入預期降低,導致消費較低。

      目前中國處在經濟轉型升級時期,疊加房地產調控、中美經濟摩擦,以及疫情等多方面因素,目前經濟增長較為乏力,企業生存壓力增大,社會就業壓力增大、失業率增高,大家對未來收入預期也在降低。

      收入預期降低,在疫情之下,宏觀經濟形勢不明朗和微觀企業生存壓力增大情況下,大家肯定會壓縮開支、降低消費。

      三、線上消費與娛樂比重增加。

      因為疫情管控等因素,多數人不得不封鎖在小區、集中居家隔離,只有做核酸檢測才會下樓。偶爾可以去趟超市采購點生活必需品,外出機會較少。因此大量時間是居家,在有限空間和較長的時間內,居民多數會選擇通過線上方式來實現消費和娛樂。據相關數據統計,2021年我國人均日使用手機市場為3.3小時,在疫情期間的使用時長更長,有的甚至達到8個小時。

      疫情期間最好的隔離方式,就是待在家里不出門,玩手機自然成為全國人民排遣時光、打發無聊的主要手段。

      在線辦公、網絡會議、在線網課等,也是很多人不得不依賴遠程辦公和學習的網絡工具。并且國內網絡條件較好,線上APP也比較豐富,大家可以通過各種方式實現自我娛樂和線上社交。

      疫情導致商業邏輯變化
      新冠疫情從2019年至今已經持續三年,從新冠病毒到去年德爾塔到今年的奧密克戎,病毒在不斷升級和變異。今年2月19日,中國工程院副院長、呼吸與危重癥醫學專家王辰在接受央視采訪時表示,新冠病毒有長期存在的可能性。
      三年新冠抗疫實踐,告訴大家一個非常殘酷的現實就是,新冠病毒不可能被消滅,將與人類長期共生共存,很有可能取代流感成為未來幾十年病毒的主力軍。
      尤其最近三年,連續的疫情攻擊之下,讓大家開始接受與病毒共存成為常態。在新冠的不確定性情況下,商業的邏輯已經開始發生變化。
      一、經營邏輯變化,線上和線下相結合。
      疫情之下,品牌經營舉步維艱。隔離政策之下,客流和銷售銳減,企業虧損嚴重。更嚴重的是直接閉店,停止經營,大量運營成本無法分攤,人員工資和租金還得上繳。
      守住現金流,讓企業活下去。是多數品牌老板的想法。在市場毛利和銷售同步下降情況下,2個月疫情,至少相對于半年生意才能平衡;如果超過3個月,可能這一年就白干了。
      依賴線下門店,可能受到疫情封店等影響,導致實體店無法經營而產生巨大虧損或投資失敗,所以實體店開始線下和線上兩條腿走路,做好線下門店同時積極發展線上業務,增加抵御風險的能力。
      二、開店邏輯變化,開店更加謹慎保守。
      品牌開店邏輯,因為疫情也開始發生變化,海底撈在疫情期間逆勢開店也付出關店代價。之前品牌開店邏輯,就是考慮人口、消費、競爭等基本要素形成的投資模型,投資額、投資回收期達到決策預期就可以開店?,F在還要考慮疫情因素和現金流狀況等等。受到今年疫情影響,很多餐飲企業經營現金流受到影響,暫停上半年的開店計劃,是否啟動開店需要等疫情結束后依據市場再做判定。
      另一方面,與之前不同的是,開店決策方面,之前有些認為有80%把握項目就可以開店,現在更趨向保守,超過5%風險的項目可能就會放棄開店。
      三、投資邏輯變化,從重資產轉型輕資產。
      在商業競爭比較激烈情況下,行業的投資回報也在下降,現在越來越多的品牌由重轉輕,開始走輕資產發展模式。購物中心發展自從萬達提出輕資產發展戰略,印力、龍湖、愛琴海、新城吾悅、寶龍等紛紛跟進。
      品牌開店和代理商投資更加謹慎,經過多次和品牌溝通,多數品牌表達的三點:
      1.活下去成為2022年企業當前的共同使命。
      2.謹慎開店或不開店,成為品牌不約而同的共識。
      3.萬一需要開店,在開店質量上有更高的要求。

      品牌開店,也開始由重轉輕,從自營投資開店到輕資產發展。輕資產開店形式比較多,也比較靈活,有發展合伙人投資開店,有發展加盟商開店,也有發展聯營商開店等等。大概有這么幾個考慮,第一是減少投資、降低投資風險;第二是整合最有利的渠道資源,實現品牌與渠道雙贏;第三是快速發展,最快占領市場。

      四、商場經營邏輯發生較大變化。

      從商場經營角度來說,后疫情時代,消費萎縮和市場預期減弱,投資和開店需求下降,那么對商場招商和經營就會產生較大的壓力。

      第一方面,疫情之下,商場成為重災區:商場空鋪甚至失血而死。

      體驗和娛樂業態閉店成為首當其沖,餐飲業態緊隨其后??土骷卞嵯禄?,在疫情強管控之下甚至要求閉店。品牌租金收繳困難,甚至緩交、欠繳。品牌和商家大量倒閉,商場產生大量空鋪,而且招商短時間無法完成。

      連續三年疫情使得商場經營壓力增大,尤其是中后部的企業和項目較為困難,表現為空鋪增多、再招商難度大、租金下降、客流和銷售持續下滑等方面;

      另一方面,商業進入高度整合期。行業處在一個動蕩調整期,位置不好、經營不佳、運營能力不佳的項目和企業,處于市場不利狀態,有可能逐步退出市場。包括一部分高度依賴房地產現金流的商業企業,因為房地產市場下調,因為資金困難也有可能逐步退出市場。

      再者,市場話語權重心轉移。已經由甲方過渡到品牌方和消費者,消費者和品牌方能夠對商業提出更多相關訴求。

      最后一點,商業作品也存在兩級分化,向上部分做城市標桿作品和個性化作品,如瑞虹天地太陽宮、香港置地的重慶光環購物公園、這有山等,向下部分做下線城市覆蓋和規模延伸,如輕資產合作的一般商業項目,如四五線城市萬達廣場、龍湖天街等。

      寫在最后

      作為生活中心的商業,在競爭對手、消費者、品牌方甚至政策之外,有個更高維度的最大的天敵就是疫情。既然疫情成為新常態,作為商業人就得去接受和面對,并且深刻理解因此而產生的商業邏輯變化,從變化中尋找新的機會點,適者生存。

    責任編輯:第一時間
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