“鞋王”百麗實現全流程數字化

　　百麗在過去600天里悶頭干的“大工程”，便是實現全流程的數字化，將數據本身作為驅動公司發展的生產力。百麗沒有尋寶圖，但大方向明確。

　　據世界服裝鞋帽網了解，2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價，百麗國際——這家擁有25年歷史的老牌鞋業零售巨頭，正式揮別港交所。

　　無論是在消費零售行業還是私募市場，這都是一筆具備里程碑意義的交易。根據6.3 港元/股的計劃私有化價格，百麗國際的總估值為531億港元，一舉成為港交所上迄今未被超越的最大規模私有化交易;而在國內投資市場久負盛名的高瓴資本，則以重金持有百麗57.6%股權，成為后者的新任控股股東，高瓴資本創始人張磊親任公司董事長。

　　有別于多數人停留在對BeLLE(百麗)品牌的簡單認知，百麗國際實為一個布局多元的時尚運動產業集團，擁有鞋類、運動和服飾三大業務。其自營門店達兩萬家，店員達8萬人，鞋類業務除了BeLLE之外，還有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個品牌，服飾業務經營MOUSSY、initial等6個品牌，滔搏運動TOPSPORTS則是近20個全球領先運動品牌的在中國的關鍵零售伙伴。

　　私有化之前，百麗正在持續經歷新商業環境的巨大考驗。由于電商等因素沖擊，其旗下的傳統產業接連面臨業績下滑困境——這也正是百麗私有化之后需要首先克服的歷史命題：如何讓一家老牌零售公司重獲活力?

　　近日，牽頭數字化轉型的百麗國際執行董事李良接受了記者的采訪，聊了聊過去600天以來百麗正試圖做的事，及其背后的邏輯線索。

　　李良表示，百麗正在悶頭干的“大工程”，便是實現全流程的數字化，將數據本身作為驅動公司發展的生產力。但對于百麗這樣一個商業巨頭來說，實現這一點不僅要依靠“由上而下”的推行，同時也需要“由下而上”和去中心化的方式來保證推進效率。而面對百麗轉型這樣一個系統性工程，他們并沒有所謂的“尋寶圖”，他們擁有的是“清楚的大方向”，“在明確大方向的前提下，一步步去實現它。”

　　讓數據成為生產力

　　雖說百麗是一家傳統鞋業零售公司，但它在歷史上就有著數字化的基因——比如百麗的貨品周轉流轉依靠的正是數據，才使其供應鏈保證在20天內制造出貨;其銷量也是動態反饋的，才能保證暢銷款不斷被補給，而非只是通過前期預測。

　　不過，正如大多數傳統公司一樣，百麗的數據曾經是分散而割裂的。

　　“割裂”的表現有三：底層數據割裂，商場數據無法及時反饋品牌和商家;不同區域、不同渠道和不同門店的數據并不相通，無法形成有效的“數據對齊”;宏觀數據和微觀決策也是割裂的，數據無法快速幫助一線銷售人員解答，無法指導供應鏈及時調整。

　　所以，幾乎從確定百麗轉型的第一天起，數據化改造就成了一以貫之的目標。

　　更確切地說，是“全流程化的數據改造”。這個概念不難理解——一雙鞋要經歷的供應鏈、設計制造、門店決策、會員管理等流程，百麗希望將它們統統納入數據化流程。

　　根據李良的說法，對百麗的數據化可理解為“在它原有的運轉引擎上，增加了一個個新的觀察點。”他舉了一個銷售端的例子：原來對貨品的生產量，更多是依靠預測+快速反應，但現在的數據化創新方向之一是，“是不是可以從消費者試穿，甚至是觸摸商品就開始?”這具體表現在：百麗利用RFID技術為門店的鞋子配備智能芯片，根據一款鞋的試穿頻次、時間等數據，顧客的偏好可以被動態監測。

　　2018年初，STACCATO門店通過數據分析，發現一款新上線的鞋子試穿率排名第一，但轉化率只有3%，實際調研后發現是因為鞋帶過長。將這款鞋調回工廠改進后重新推出，轉化率瞬間達到20%，這一單品就創造了千萬級的銷售額。

　　和騰訊智慧零售合作的智慧門店解決方案“優Mall”，則是百麗更大范圍的數據化嘗試。

　　這一方案的邏輯是，通過搜集進店流量、顧客店內移動線路和屬性，形成店鋪熱力圖，幫助門店的貨品陳列。比如，一家滔搏運動的線下門店根據慣有邏輯，認為男性流量會大于女性，因此店內的男女鞋鋪貨比為7:3，在使用優Mall后才發現，原來進店女性占到總客流的50%以上，這是顯然的“人與貨”的不匹配。而后，這家門店增加了30%的女鞋陳列，改動后的單店女款銷售額增長了40%。

　　百麗對于數據化的探索還包括：為店員提供貨品管理等工具包、通過大數據洞察優化貨品安排、借助精益管理提升供應鏈能力等。李良對記者表示，原來一個鞋子的標簽只有幾個，但現在，百麗賣出的每雙鞋通過各個流程環節，加起來可能有成百上千個標簽，這是百麗建立算法和完善機制的基礎。

　　百麗正在做的是將數據“抽象出來”，把數據本身作為生產資料，然后再通過算力分析等手段，最終成為驅動業務轉型的生產力。

　　小步快跑

　　和外界所慣以為的——一些buyout案例中控股方對企業的大刀闊斧式的改造——截然不同，李良對記者強調，百麗創新團隊無論是通過數據、零售新模式還是技術層面的賦能，其前提都依附在百麗的核心競爭力之上，“我們不是顛覆者，而是錦上添花。”

　　這源于創新團隊對百麗的清醒認知：百麗的優勢在于自身的商業系統依然非常強大——兩萬家門店、8萬名員工，DAU超過600萬(比國內大多數APP都要多)，同時擁有一個迭代快速、反應敏捷的引擎，而數據更多被視為“加速引擎運轉的催化劑”。

　　以集團CEO盛百椒為領導的百麗管理層已經擁有巨大決心促成公司轉型并積極探索轉型之路，但對于任何一家老牌公司來說，轉型都必定困難重重，比如執行層是否真的理解轉型目標，動作會不會有變形等。

　　所以，百麗的轉型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心戰略之一。

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