鷂子翻身:特步反超361度 憑什么躋身中國體育品牌Top3?
今年初,九牧王董事長林聰穎長子大婚,安踏、特步、七匹狼、勁霸、柒牌等赫赫有名的泉州品牌掌門人難得同臺,高歌一曲《愛拼才會贏》,登上抖音熱榜。
這個號稱“一場千億資產(chǎn)的大合唱”的視頻中,安踏創(chuàng)始人丁世忠走在最前一排,特步創(chuàng)始人丁水波在其身后。這恰如他們率領的企業(yè)在中國體育品牌的排位——安踏穩(wěn)坐“第一”,而特步則剛剛擺脫頹勢,反超361度,躋身Top3。
“三分天注定、七分靠打拼,愛拼才會贏”,這是丁水波最喜歡的歌,此時吟唱一定別有滋味。
三年,鷂子翻身
特步的歷史可追溯至上世紀八十年代,在2002年創(chuàng)立品牌之前,它只是一家默默無聞的代工廠。近10年來,它的發(fā)展歷程與多數(shù)體育品牌大抵相似——在2008年北京奧運會后迎來高速發(fā)展,在2012年前后遭遇庫存危機。
從2012年開始,特步業(yè)績下滑,最兇險的時候門店總數(shù)從巔峰時期7500多家下滑至6000家。
2015年,丁水波痛下決心,對特步上上下下來了一次大刀闊斧的全面改造。
三年之后,特步扭轉頹勢,門店規(guī)模恢復凈增長。2018年,特步營收63.8億元,同比增長24.8%。據(jù)其財報披露,2019年第一季度零售銷售將有超過20%的增幅。
特步是一個縮影,它身上折射出中國企業(yè)從“小米加步槍”的手工作業(yè),到數(shù)字化指導的工業(yè)化大生產(chǎn),乃至智能化浪潮來臨之際,對未來毫不猶疑的投入。
加繆告誡世人,“對未來的真正慷慨,就是把所有一切都投入到現(xiàn)在。”
事后看來,在特步的逆襲故事中,支撐它快速轉型并恢復增長最關鍵的,是一朵“云”。
丁水波當場批出1000萬
2015年的一天,唐坤軍有些忐忑地敲響了老板丁水波辦公室的門。為了這一天他做了不少準備,甚至拉上了“懂IT又懂業(yè)務”的老同事——時任特步集團副總裁兼電商總經(jīng)理肖利華。
唐坤軍是特步(中國)有限公司CIO,2000年就進入特步,參與了特步IT系統(tǒng)從無到有的全過程。而這一天,他準備向丁水波建議,把現(xiàn)行基于批發(fā)模式的分銷、零售相關系統(tǒng)打碎、改造、重組,建立“業(yè)務中臺”,并且全部搬上阿里云。這幾乎相當于推倒重建。
半小時的匯報后,丁水波問了3個問題:多長時間?風險多大?要多少錢?
唐坤軍說:能支撐阿里的平臺技術,支撐特步?jīng)]問題,費用1000萬以內。
丁水波當場簽字批準。
幾年后,唐坤軍回憶起這次匯報:1000萬拿下項目實在是很艱難,只能盡力而為。但阿里給予特步的支持幫助很大。
事實上,丁水波簽字時,特步正在最困難的時候。2013、2014年,特步的營收、凈利潤雙雙出現(xiàn)兩位數(shù)下滑,平均每年關掉200家店。
危機之下的轉型,來不得半點閃失。
不過,唐坤軍說,多年來,丁水波在兩件事上絕對不卡經(jīng)費,一是人才培養(yǎng),二就是信息系統(tǒng)建設。
話說回來,唐坤軍下定決心、冒著巨大風險也要重建IT系統(tǒng),是被“逼上梁山”。
63個系統(tǒng)
2015年對特步十分關鍵。經(jīng)歷了前幾年的低谷,這一年特步開啟“3年戰(zhàn)略變革”,品牌、產(chǎn)品、渠道全面變革,聚焦“跑步”,并從批發(fā)模式轉向零售模式。
前方的業(yè)務亟需“大干快上”,但此時,后臺的IT系統(tǒng)卻拖了后腿。
據(jù)不完全統(tǒng)計,2015年時,特步內部至少有63個系統(tǒng),這些垂直的系統(tǒng)像林立的煙囪,彼此隔絕,接口多、整合難、響應慢;甚至部分系統(tǒng)的廠商產(chǎn)品團隊都已解散。
“以前的系統(tǒng)就像老破拖拉機,已經(jīng)跑不動了,每次開會IT部門老是挨罵。”唐坤軍說,當時業(yè)務一句話,IT部門要折騰一個月、一個季度甚至更久。
一定要變,但怎么變?唐坤軍和他的團隊將市場上有名的IT公司零售類系統(tǒng)幾乎都看了一輪,發(fā)現(xiàn)仍是基于傳統(tǒng)批發(fā)模式開發(fā)的系統(tǒng),根本無法解決特步的難題。
直到他看到阿里云推出的“企業(yè)級應用中臺”,頓時眼前一亮——這不正是特步一直想要的系統(tǒng)嗎?
與過去針對各個業(yè)務條線專門開發(fā)的IT系統(tǒng)不同,“中臺”是抽取出一個業(yè)務類型中業(yè)務的“最大公約數(shù)”,即該業(yè)務類型中最小、最簡單的業(yè)務流程,形成模塊,放在一個“共享池”,前端應用端需要什么,就從中調取,就像“搭積木”一樣。
以服飾行業(yè)為例,無論男裝、女裝,還是運動鞋的材料或成品采購,百分之七八十的業(yè)務流程都是相同的,在“強中臺、小前臺”的管理機制下,企業(yè)可將不同類型服飾企業(yè)相同的流程固定下來,形成模型,IT部門就只需針對30%的差異進行定制。
中臺讓企業(yè)能“以不變應萬變”,唐坤軍看到了希望。在獲知阿里云該業(yè)務的第一時間,他就帶著18個人跑到阿里巴巴,整整交流了一天。
沒過多久,他下定決定,特步必須做中臺。于是,就有了前述的一幕。
2017年,特步與阿里云合作打造的“特步全渠道零售平臺”正式上線。特步采取“休克式”療法,徹底摧毀原有的系統(tǒng),“不成功、則成仁”。好在,一切順利,只用了8個月就推廣至全國。
唐坤軍說,這個速度在行業(yè)中“絕無僅有”。
上線后,由于運維效率提升,特步全國幾十家分公司IT部門2/3的員工“無事可做”,有七八十人轉崗到了其他部門。
2018年,特步?jīng)Q定對業(yè)績不佳的童裝業(yè)務進行重組,研發(fā)、采購及生產(chǎn)、銷售渠道、營銷等各個板塊的資源、數(shù)據(jù)全部與成人服飾業(yè)務進行整合。這不是一個小盤子,特步童裝業(yè)務自2012年開始獨立運作,重組前在全國已有1200個銷售點、18家分公司。
沒有建起中臺前,這樣的重組要一一梳理業(yè)務線,耗費大量的時間和精力。有了中臺后重組耗時多長?
唐坤軍說:一周不到。“這在過去是不可想象的。”
“離了數(shù)據(jù)活不了”
阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業(yè)部總經(jīng)理肖利華曾在特步工作9年多,把商品設計、渠道、營銷、零售等各個環(huán)節(jié)都做了一遍。他說,服裝行業(yè)最大的問題就是高庫存和高消耗品,暢銷商品永遠不夠,滯銷商品一定很多。
問題出在數(shù)據(jù)上。
肖利華說,在數(shù)據(jù)沒有打通的情況下,服裝行業(yè)就像賭博,看誰的眼光好。
特步在改革中邁出的最重要一步,是從批發(fā)模式轉向零售模式。
不同于安踏、李寧,特步?jīng)]有采用自營,而是倚重40家左右的獨家分銷商,增加他們直接管理的店鋪比例以減少分銷的層級,從而達到強控終端的目的。
其中,終端的銷售數(shù)據(jù)是最重要的,但當時特步的數(shù)據(jù)推送基本靠手工,POS機也是離線模式,數(shù)據(jù)的上傳、下載困難重重,等到數(shù)據(jù)傳導上去,早已是“明日黃花”,談何控制?
基于阿里云的技術能力,特步IT團隊搭建起特步業(yè)務中臺,將會員、訂單、庫存、物流、結算系統(tǒng)全部打通,形成商品中心、渠道中心、庫存中心、會員中心等,集團全局通用,供前端業(yè)務調用。統(tǒng)一接口下,各個場景下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也可迅速回籠。
至2018年,特步整個零售網(wǎng)絡都已覆蓋企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),終端銷售數(shù)據(jù)、庫存水平可實時監(jiān)控。O2O系統(tǒng)覆蓋40多家代理商,它們直接運營的店鋪數(shù)占總數(shù)的60%,全部與線上實現(xiàn)庫存共享,新品發(fā)布、定價、營銷等都可統(tǒng)一步調。
現(xiàn)在,特步在全國6000多家門店的銷售數(shù)據(jù),10分鐘更新一次。
唐坤軍說,特步線下所有門店都能實時查看數(shù)據(jù),一家門店、一件商品的銷售、一個會員的購買情況都可一目了然。借此,店長可以知道何時該補貨、何時該調整貨品結構,而管理層則可監(jiān)控店鋪的流水、庫存水平,據(jù)此確定新品發(fā)布節(jié)奏、打折計劃等。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)非常依賴數(shù)據(jù)了,沒有數(shù)據(jù)市場人員都不知道怎么活。”他笑著說。
一張“不好看”財報背后
2018年3月15日午間,特步發(fā)布2017年業(yè)績,全年收入下降5.2%,凈利潤下跌22.7%。同時,2017年特步大量關店,店鋪總數(shù)從上一年末的6800家銳減至6000家。
這份“不好看”的財報發(fā)布后,特步的股價卻迅速上揚,當日最終以3.84港元/股收盤,較開盤價漲5.79%。
為何業(yè)績下滑,股價還上漲?
原來2017年,特步花1.208億元一次性回購庫存,被計提損失。若不算這筆錢,則當年的凈利潤為5.29億元。
此外,盡管店鋪數(shù)量減少,特步獨家代理商的直營店整體銷售效益卻提升了超過10%。
另一個數(shù)據(jù)是,2017年天貓雙11,特步線上線下全渠道成交額突破3.1億,用戶訂單幾乎全部通過中臺O2O智能算法實現(xiàn)自動派送,同城物流費用節(jié)約一半以上。
2017年,特步與阿里云合作的全渠道項目獲得集團最高獎項——特步總裁特別獎。特步董事會主席兼CEO丁水波形容,這一年是特步“3+”戰(zhàn)略(產(chǎn)品+、體育+、互聯(lián)網(wǎng)+)轉型的最后一站。
2018年,特步業(yè)績迎來“史上最佳”——全年營收63.8億、凈利潤6.6億,相比上年同期分別增長24.8%、60.9%,店鋪數(shù)量也從6000家增至6230家。
“3年戰(zhàn)略變革”收官,特步的下一個目標是什么?
特步能超過李寧嗎?
福建省晉江市陳棣鎮(zhèn),一個人口不過7.3萬的小鎮(zhèn),誕生了安踏、特步、361度等,撐起中國體育品牌的大半江山。
按2018年營收排名,中國體育品牌中,安踏穩(wěn)居第一,李寧第二,特步第三、361度第四。安踏一家收入比后三位加起來還多,特步的營收比李寧少了41個億,但凈利潤卻不相上下。
今年3月,特步宣布與美國百年鞋企Wolverine成立合資公司,全面負責后者旗下Merrell(邁樂)、Saucony(圣康尼)兩大品牌在中國內地、香港及澳門的運作。Saucony是高端慢跑鞋品牌的翹楚,Merrell則被譽為“美國戶外第一品牌”。
兩個月后,特步宣布,以現(xiàn)金作價2.6億美元收購衣戀集團的全部發(fā)行股份,將該集團旗下高端網(wǎng)球品牌K-Swiss、知名軍靴品牌Palladium收入囊中。
不難發(fā)現(xiàn),特步的野心是通過收購高端品牌,進軍中國一二線城市。
這一路徑與安踏有異曲同工之妙。自2009年以來,安踏已接連收購斐樂、迪桑特、小笑牛等多個國際品牌,今年又“吞”下了始祖鳥的母公司亞瑪芬。
但安踏在邁開大步一路“買買買”之前,曾耗費數(shù)年與首個收購的國際品牌斐樂進行磨合。從2009年收購,到2014年將斐樂扭虧為盈并開始在一二線城市擴張,安踏在斐樂身上花費了五年時間,積累了不少經(jīng)驗。
從收購到協(xié)同,特步還有很長一段路要走。
如今中國體育品牌Top4,除李寧外,安踏丁世忠、特步丁水波、361度丁伍號,都是福建晉江陳棣鎮(zhèn)陳棣民族中學校友。丁世忠和丁水波同為1970年生人,十六七歲開始創(chuàng)業(yè),從村里的制鞋作坊起步,開公司、創(chuàng)品牌、赴港上市,一步步壯大。
肖利華透露,安踏、特步、李寧均已與阿里云進行合作,探索全鏈路“上云”以支撐零售轉型。國內頂級服裝企業(yè)中,超八成在使用阿里云。他說,阿里云已經(jīng)成為新零售市場最大的云。
現(xiàn)在,中國體育品牌乃至整個零售行業(yè)的的競爭進入了一個全新的階段。作者:王詩琪

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