李寧“專業(yè)運動”才是公司真正的發(fā)力點

　　十年前，李寧曾經指出，公司之所以出現問題，主要是因為在專業(yè)體育和運動時尚之間不斷搖擺。

　　如今，李寧在商業(yè)上獲得巨大成功的同時，依然面對這一困惑，或者更準確地說是尷尬：這種成功依然和運動關系不大!國潮似乎為品牌帶來新的轉機，是要順勢而為，將品牌引向時尚;還是堅守運動體育，強化專業(yè)屬性?或者說，是要做中國的阿迪還是耐克?

　　在創(chuàng)始人李寧眼中，這個問題的答案始終如一：“專業(yè)運動”才是公司真正的發(fā)力點。“做潮是一個挺不容易，很危險的事。潮流本身就是一波來一波去。”做出幾個爆款并不能解決品牌可持續(xù)發(fā)展的問題。

　　比起面向中學生和中小城市小青年的運動時尚品牌，成為真正的運動品牌似乎是一條更難走的路。首先，品牌得真正做到專業(yè);其次，它需頂級運動員的背書和互動;第三，它需要和大眾產生共鳴。

　　那么，在“專業(yè)運動”這條路上，李寧走對了嗎?

　　1、可持續(xù)的創(chuàng)新

　　1980年7月，耐克創(chuàng)始人費爾奈特第一次來到中國，在他的自傳《鞋狗》中寫道：“我環(huán)視四周，發(fā)現有好幾百個人都穿著中山裝和不結實的黑布鞋，這些鞋像是用建筑用紙制成的。不過還有些孩子穿著帆布運動鞋，這給了我希望。”

　　這次中國之行為耐克之后30年在中國市場的巨大收獲，奠定了基礎。在他離開的時候，耐克和兩家中國鞋廠簽訂了加工合同，還拿到了4年后洛杉磯奧運會中國田徑隊熱身用鞋和服裝的贊助權。

　　也是在這一年，李寧被選調到國家體操隊，從廣西來到北京。2年后，李寧在薩格勒布體操世界杯一舉獲得六枚金牌，4年后，李寧在洛杉磯奧運會獲得3枚金牌，占到中國隊15枚金牌的五分之一。在冠軍領獎臺上，李寧有了這樣的想法：什么時候可以穿著中國品牌的領獎服看著國旗升起?退役后，洛杉磯奧運會中國隊贊助商健力寶的掌門人李經緯啟迪了他的這個愿望，動員李寧加入健力寶，并且生產以他名字作為品牌的運動服裝。

　　而奈特創(chuàng)辦耐克的緣起則簡單的多，作為俄勒岡大學長跑隊的隊員，奈特和他的教練各掏了幾百美元一起合股成立公司，從日本人那里販賣跑鞋給隊友和其他跑步愛好者。雖然和李寧比，耐克的起點低的多，但起家的基因是跑步本身。還有一個更加恰逢其時的背景——美國60年代的經濟高度繁榮，帶來了全民跑步運動的興起。盡管中國各地馬拉松比賽項目風起云涌，但本質上依然是中產圈子里風潮，真正的全民體育熱潮在中國還僅僅處于萌芽階段。

　　這種基因和起家背景的不同，決定了李寧和包括晉江系的其他中國品牌走運動品牌之路的難度。

　　比起以專業(yè)運動著稱的耐克、安德瑪，李寧似乎還不夠“硬核”。耐克打響第一炮，靠的是運用氣墊緩震技術的跑步鞋;安德瑪得以大獲成功的核心產品，則源自創(chuàng)始人Kevin Plank從運動員身份出發(fā)的訴求——更透氣、速干的專業(yè)緊身衣，讓運動員在劇烈運動中保持身體清爽和輕盈。而李寧起家的產品，是不需要什么技術含量的領獎服。

　　過去幾年，李寧在技術研發(fā)上也有不小的投入，它是國內第一個自己招募國際專家，組建“運動科學研究中心”的廠商。李寧“云”和李寧“弓”系列，在材料減震和結構減震上做出了自己的技術特色，為球星韋德打造的“韋德之道”，在科技配置上也頗有亮點。但對于一個想走“專業(yè)運動”的品牌而言，這些還遠遠不夠。

　　耐克可以一個接一個推出經典，僅鞋類設計方面就已經擁有了超過60項技術專利。每次的創(chuàng)新都足以引發(fā)一場技術變革。鎖定細分市場的安德瑪，其緊身衣在誕生的20年間，已經60多次升級，衍生出多個系列產品，拿下75%的美國高性能緊身衣市場。

　　這種全方位持續(xù)的升級能力非常難得，首先需要巨大的資金投入。安德瑪花1.5億美元收購了運動鍛煉追蹤應用Map My Fitness，耐克每年研發(fā)投入占比均超過5%(有時高達10%)。而李寧2018年研發(fā)占比為1.3%，2019年增加到2.1%，即使和國內四大運動品牌(安踏、特步、361)相比也是最低。

　　更重要的是，耐克和安德瑪這樣的公司，都擁有立足于運動的創(chuàng)新能力，通過對不同運動模式和技術細節(jié)的反復研究，讓產品成為真正提升運動員能力的裝備。耐克的超輕跑鞋幫助跑步運動員提升成績，T90讓足球運動員在極高速下實現精準射門，安德瑪為加拿大橄欖球隊設計的隊服可以降低體溫……這種以運動需求而非市場為導向的產品開發(fā)，是它們區(qū)別于大眾運動品牌的關鍵。

　　2、互生互助

　　緊密捆綁運動員，幾乎是每個體育品牌必行之策。1999年，只有400萬利潤的安踏，用80萬簽下了孔令輝，面對股東們的激烈反對，創(chuàng)始人丁世忠反問了一句話：知道孔令輝的人多還是知道安踏的人多?這個十分樸素的靈魂之問解答了所有品牌成長的奧秘或者常識。

　　但具體執(zhí)行起來顯然就不那么簡單了，更加經典的案例是耐克和籃球巨星喬丹之間的合作。很多人應該都還記得喬丹身穿Air Jordan 1籃球鞋飛身上籃的那個慢鏡頭。這款球鞋在1985年創(chuàng)下1.3億美元的銷售額，也讓耐克的名字走上神壇。

　　體育明星的紅利顯而易見，但并不是每個品牌都能打好這張牌。李寧是第一個與NBA球員簽約的中國品牌，但它在NBA的一系列簽約都不太成功。李寧還主動拒絕了CBA，把這個機會“讓”給安踏，后者和CBA一直簽約到2012年，在贊助期間，平均每年增幅達到90%。等李寧醒悟過來重新向CBA示好時，付出的贊助金額已高達20億元五個賽季，而之前安踏每年的費用才4000萬。

　　2012年，李寧花1億美金簽下30歲的球員德維恩·韋德，并推出“韋德之道”球鞋，獲得不錯的口碑和市場反響，但韋德由于傷病競技狀態(tài)下滑，并于去年退役，已經無法為李寧帶來更多的附加值。

　　耐克是怎么做的?他們有一個專業(yè)的“球探”團隊，像星探一樣去發(fā)掘明日之星。李娜、劉翔、詹姆斯被耐克簽下的時候，分別是15歲、18歲和19歲。這種“識于微時”的情感，使體育明星在成名之后也會選擇繼續(xù)為耐克背書，這也是耐克的簽約運動員很少被競品挖走的原因之一。安德瑪也是如此，它更傾向于那些相對便宜但有巨大潛力的大學生、青訓球員，預算只有耐克的1/3，但一定要發(fā)揮到最大性價比。

　　品牌與運動員的捆綁，除了增加曝光率，更理想的狀態(tài)，其實是一種互生互助的關系——品牌通過科技突破成就運動員，而運動員也成為產品創(chuàng)新的不竭源泉。

　　耐克就是最好的例子。CEO帕克曾說，耐克與運動員的關系是“關聯性”：耐克在幫助運動員了解運動潛力的同時，亦加深自我理解。頂級籃球鞋的“標配”全掌纖維碳板，來自于對喬丹在球場上每個動作的攝影逐幀放映分析，最終發(fā)現鞋底變形會嚴重影響移動速度。為劉翔打造的跨欄釘鞋，也是完全針對其技術特點而設計。當這些裝備幫助運動員拿下好成績，它們同時也會成為市場的寵兒。這樣的效應，比單純的廣告片更有說服力。

　　但雙贏的前提是產品必須過硬，否則品牌會被運動員的表現反噬。李寧就曾遭遇過這種尷尬局面。2016年CBA的一場比賽中，易建聯被對方上籃后，在場上直接脫掉了自己穿著的李寧籃球鞋，并在第二節(jié)換上耐克鞋重新登場。另一場比賽中，八一球員雷蒙的李寧戰(zhàn)靴在發(fā)力過程中破裂，不得不拿著破掉的鞋退場。易建聯的舉動尚可以用商業(yè)行為來解釋(易建聯是耐克簽約運動員)，雷蒙事件卻讓李寧不得不直面大眾對產品的質疑。

　　3、共鳴大眾

　　李寧賦予李寧品牌一種充滿奮斗的運動精神，也滿足了國人的金牌情結。這是李寧品牌一個先天的優(yōu)勢。但從李寧的slogan，到各種營銷廣告，都缺少一以貫之的、具有強烈標識性的精神傳遞。“一切皆有可能”很容易與阿迪達斯的“沒有不可能”混淆，而且?guī)е环N結果導向，尤其在早期的廣告中對李寧比賽場景的使用，有濃重的冠軍情結，它也許會讓普通人崇拜，但無法代入——不是每個人都可以成為冠軍。

　　相比之下，耐克的“Just do it”，更能夠讓普通人產生共鳴。事實上，推出slogan的第一支廣告主角，就是一個80歲的普通跑步愛好者，每天堅持跑17英里，讓他感覺良好的正是腳上的耐克運動鞋。即使是使用運動明星，耐克也會從他們經歷中發(fā)掘激勵人心的一面。科比自己的故事“凌晨四點的洛杉磯”，讓人們看到光環(huán)背后的真實，并從中獲得力量。

　　耐克所有的視頻廣告，都傳遞著一種共同的精神氣質，無論素人還是明星，都目光堅定，即使是普通人，也要活得出彩。可以說，在所有體育品牌里，能從始至終詮釋運動員精神的只有耐克。原因在于，耐克對品牌的使命非常清晰，并且堅信不疑。而大多數品牌，想說的太多，最后反而一個都記不住。

　　李寧的精神傳遞也經歷過種種干擾和反復。從“一切皆有可能”到“make the change”，再回到“一切皆有可能”，現在又多了一個“中國李寧”。如何在大眾心目中建立一個持續(xù)的精神內核，或許是品牌需要思考的問題。

　　經過十年的迭代，李寧甩掉了一些沉重的包袱，實現零售導向模式，在設計上肉眼可見的飛躍，盈利能力也趨于明朗，下一個迭代，希望能看到一個更清晰、更堅定的李寧。