百思買的實體店戰略和線上戰略是高度相關的，她事實上是在用線上來促進線下銷售，并用線下來服務線上需求。畢竟其主要對手是沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特和好市多這類頂級零售商，線上線下的融合才是贏得競爭的核心手段。

　　銷售額403億美元，毛利90億美元，凈利12億美元，這就是百思買(Best Buy)在2015財年(即2014年2月至2015年1月)交出的經營結果。盡管從銷售額和毛利來看，百思買略有下降，但是凈利相較于2014財年暴增132%。

　　以“用無可匹敵的價格，為消費者提供專家級的服務(Expert Service, Unbeatable Price)”為宗旨，百思買將“線上”和“實體店”兩個字寫入戰略中——通過這兩方面強調了為顧客帶來無與倫比的全渠道體驗，也就是說這不僅僅是一種O2O，更是“O+O”。

　　在2015年4月13日發表的《致股東的一封信》中，百思買董事會主席Hatim Tyabji將這一切歸功于Renew Blue項目，他在信中寫道，“自Renew Blue項目伊始，消費者滿意度得到極大提升。”

　　Renew Blue項目自2012年秋季展開，其核心理念在于為消費者體驗重注活力。截至目前，在消費者忠誠度量表中，百思買的凈推薦值(即Net Promoter Score)總共提升了450個基點。

　　《零售威觀察》分析

　　百思買在2014年的戰略可以歸納于一下三點：

　　第一，在店內既保證有競爭力的價格，又為消費者提供一站式的服務、咨詢和體驗;

　　第二，通過更好的搜索服務、在線商品信息及導航，以及更快的物流配送進而提升消費者的網絡體驗;

　　第三，通過線上和線下的整合，以“店配模式”抗擊電商。

　　線下：一站式服務

　　從實體店的角度看，百思買的思路是做“店中店(store-within-a-store)”，也就是通過和三星、索尼和蘋果等大品牌進行合作，將之引入百思買店中。同時增加對銷售代表的培訓，通過他們為消費者提供專業化的服務和咨詢，進而形成差異化的體驗。

　　這是其戰略的一部分，按照百思買首席執行官Hubert Joly的觀點，“我們希望通過技術來豐富消費者的生活，我們希望激發所有人的潛能，喚起每個人心中的那個‘巨人’。這套戰略的核心是在為消費者提供建議、服務和便利的同時提供極具競爭力的價格。”