當然，這只是第一步而已。

　　引入運營商

　　在美國本土，手機類商品的銷售額占百思買整體銷售額的48%：針對這類商品，百思買發現很多消費者除了購買手機以外，還需要和運營商辦理相關業務。

　　于是，在2014年第一季度，百思買引入了Sprint和Verizon兩家運營商;而在第二季度，百思買又引入了T-Mobile，至此美國三大主流電信運營商已悉數入住百思買，百思買也成為美國首個“集齊”三大運營商的零售商。

　　正由于這種一站式服務，消費者除了購機、購卡以外，更會在店內購買手機配飾，這類商品正是超高的毛利來源——百思買甚至和各類時尚設計師合作，推出了百思買的手機配飾自有品牌，進一步擴展了盈利點。

　　從數據上看，百思買每平方英尺的銷售額從2012年的781美元，提升到了2014年的869美元，這也從側面體現了百思買實體店戰略的成功。

　　線上線下價格匹配

　　除此之外，價格也成了百思買的一大利器：尤其是針對于高度標準化的電子產品更是如此。

　　百思買的策略是無論線上還是線下都提供低價保障(Low Price Guarantee)：當消費者在其他實體店或電商網站發現更低價格時，可以“舉報”給百思買客服，一旦核實，百思買就會調整自己的價格。

　　同時，消費者在百思買購物后的兩周內，如果發現此商品價格下降，就可以直接來到實體店補回差價。通過這兩個“低價策略”，消費者就不必因為價格而轉向其他競爭對手，甚至有效打擊了形如亞馬遜的電商企業。

　　《零售威觀察》評論

　　正如傳統超市通過低毛利商品吸引消費者到店，通過展示等手段誘導消費者購買高毛利商品。

　　百思買這種專賣店也運用了這套理論，對她來說高度標準化的手機就是“低毛利商品”，而配套的服務、手機配件成為了“高毛利商品”，而且相對于傳統超市，百思買作為一個專賣店，更容易通過體驗實現差異化，這也是其實體店“一站式服務”戰略成功的重要保障。

　　線上：重塑體驗

　　百思買的在線銷售額一直都在提升，其年報數據顯示，2013財年其在線銷售額占總銷售額的7%，而2015財年，這個數據達到近10%。