韓都衣舍：從互聯網企業中臺，到智能產業平臺

　　起家于淘品牌的韓都衣舍，從幾個人團隊到兩千多人，從年銷售額20萬到20億，用了10年時間。

　　韓都衣舍全年上新2萬款，可與快時尚領導品牌ZARA每年18000款的上新數比肩，相比之下傳統線下品牌的年平均上新量基本不超過3000款;與此同時，由于供應鏈的響應性、穩定性和質量都較為穩定，平均售罄率達到95%(行業平均水平為50%)。

　　遠看，這是一家互聯網服裝品牌的崛起;近看，這是一種新內功——以“小組制”為核心的單品全程運營系統。

　　網上關于“小組制”的介紹已經非常多了，感興趣詳細了解的讀者請戳這里(鏈接1，鏈接2)。簡單地從小組制第一視角介紹下就是：在三人小組中，我要選擇負責選品、頁面制作和貨品管理三部分流程中的一部分;我所采取的行動都要對另外2位隊友負責，因為我們三個人的績效獎金和小組收益直接掛鉤。三種角色之外，服務型部門包括營銷中心、生產中心、企劃中心、客服中心等，為小組提供全方面的支持;小組可以調用這些中心的資源，為自己所用。

　　就好比美國特種兵部隊在戰場前沿做決策，頭頂的衛星和后端的飛機導彈做支持。韓都衣舍的組織形式大概可以這么理解，這和阿里巴巴提出的“小前臺、大中臺”本質是一樣的。

　　本文的側重點不是簡單地介紹韓都衣舍的組織形態，而是探究它——從昨天到今天、從今天到明天——的變化方式;以下分為兩部分：自我進化意識和智能產業平臺。

　　昨天到今天：一種審慎的自我進化意識

　　2018年4月，韓都衣舍專門成立了 “小組制”研究小組，小組負責人代維昭來自管理咨詢行業。實際上也就是說，品牌成立10年之后，他們開始系統性地審視自己的組織模式和發展方式。

　　不同于市場上很多第三方分析案例對于小組制單純推崇的態度，韓都研究小組坦誠地表示，任何事物都不是完美的，也不是一成不變的。

　　雖然“小組制”是支撐韓都持續高速發展的核心組織創新，但也一直在隨著市場大環境的變化而不斷進化，特別是在今天，他們面臨的對手已經不再是普通淘寶店家，而是Zara和優衣庫這樣的世界級選手。

　　研究小組指出，追求自身“效益最大化”的單個小組天然存在本位主義和羊群效應，比如當他們發現某個小組的某款衣服賣得好時，就容易趨向生產出大量同質化的商品;所以，只從小組的利益角度出發做決策，并不會對品牌和公司整體產生完全積極的作用。

　　為了控制內部跟風設計的風險和為小組提供更完備的決策支持，營銷中心和企劃中心從市場中收集、分析涉及商品全生命周期的數據，對小組的行為做指導。某種程度上，這些指導為小組的自由度畫上了一個“框”，以避免“群體智慧”的短視。

　　簡單地回顧歷史，韓都衣舍的小組制經歷了從“野蠻生長”到“體系賦能”再到現在“產品共創”三個階段。

　　08年-12年是小組制的野蠻生長階段，也正是互聯網的流量紅利期，那時候小組可以自行決定生產什么、什么時候生產，賣多少錢。這個階段的小組制主要是充分發揮了眾多小組的主觀能動性，讓企業拿到了電商市場迅猛增長的紅利。

　　13年-16年是小組制的“體系賦能”階段，隨著市場競爭不斷加劇，單個小組的專業能力已經不能滿足競爭需求，這時的韓都逐步建立起了以營銷、企劃、生產幾個核心業務部門為主的賦能體系，通過專業的體系讓小組不斷提升決策準確率和執行力。

　　在這個過程中，營銷中心根據市場變化確定市場方向與業務目標，企劃中心則擔任起了內部“發改委”的角色，將任務分解細化到各部門并通過“跟、盯、催”的方式去督促完成，而生產中心則幫助小組對爆、旺款實現迅速返單。某種程度上，這樣的指導使得小組的工作邊界更加清晰，工作更加高效，把標準化動作收歸中臺，使得小組可以更加專注于非標準化的產品深耕，同時在中臺支撐下保證正確的節奏和方向，以避免“群體智慧”的短視。

　　17年開始是小組制的“產品共創”階段，面對ZARA，優衣庫這些世界級選手的強有力競爭，這個階段的小組制正實現小組與賦能體系(中臺)的良性互動。

　　比如上新，小組的上新傾向于大比重的遠期開發，集中上新測款。但是這么做，不僅會影響當季商品的銷售、同時并得不到消費者對于下個季度要穿什么的準確反饋，還會在集中上線時帶給供應鏈巨大壓力。所以，產品中心就會聯合營銷中心、企劃中心和生產中心共同拆解任務，分批次地安排營銷和供應鏈資源給小組們，以保證為小組提供正確的上新節奏引導。

　　這種隨著外部和內部環境的變化，不斷改變組織形態、創造新的角色、靈活調整權力結構的行為背后，在我看來，是一種審慎的自我進化能力。由此，組織整體都能進化出適應市場的能力，而不像大多數公司職能部門久而久之總容易落后于市場的需求，從而拖累前端業務的發展和創新。

　　整體組織中各個模塊都能適應市場變化的表現之一是，韓都衣舍的一些模塊可以獨立開放出去商業化。韓都圍繞小組制打造了完全線上化的業務系統，這個系統商業化后，提供給了零售行業的公司;客服中心專門建立了外包服務基地，韓都動力也對外提供代運營服務，為其他的互聯網品牌提供完善的營銷和運營服務。韓都大學除了培訓自己的員工外，也向孵化企業和外部公司提供培訓服務。

　　綜上所述，我們能看到韓都衣舍對保持自主進化的審慎態度，真正地建立制度和團隊不斷推動小組制和大部門的變革。而大多數企業通常并不會主動意識到業務滯漲或者發展受阻的問題根源在于組織能力和效率的跟不上，那么設計相應的制度改善組織效能就更無從談起了。

　　今天到明天：一個若隱若現的智能產業平臺

　　韓都衣舍喜歡講“共創”這個詞。“一件商品不能說是由小組創造的、也不能說是由職能中心創造的——而是我們共同創造的”。

　　剛剛開始嘗試小組制的時候，他們很難這么描述，因為“中臺”基本是不存在的;只不過隨著時間發展，“中臺”系統越來越成熟，把更多數據和決策權掌握在自己手里后，他們和小組之間才形成了“共創”的關系。

　　而且，看向明天，這種共創關系不僅限于公司的內部小組。一些國外知名品牌也開始嘗試尋求韓都衣舍的幫助。因為韓都衣舍比他們掌握更多中國市場快時尚消費數據、比他們更高效(和柔性)地控制供應鏈、有比他們從設計、交付到運營都更全面的體系，所以國外品牌當然希望在自己較弱的方面進行合作。

　　對于國外公司來說，保持設計和品牌獨立，其余地交給韓都衣舍是揚長避短的選擇;對于韓都衣舍來說，“他們就變得像我們的小組一樣”。

　　第三方除了可以像內部小組一樣參與“共創”之外，還可能承擔原本由內部員工承擔的更多職能，比如攝影。原本大量模特照片的拍攝都由專業攝影師在攝影棚里完成、并用專業的修圖工具制作。但是韓都衣舍最近發現，網紅模特的生活照片比專業擺拍更能促進銷售。消費者對個性化和生活化服飾的追求，在一定程度上會將內部攝影師擔任的角色慢慢過渡到第三方身上。這個第三方可能是網紅自己、可能是他/她的伴侶或者家人。

　　那么，上述兩個例子會引發一個議題：共創的邊界在哪里?首先，我們探究下“共創”這件事會朝著什么方向發展。

　　在上一節我說，“某種程度上，這些指導為小組的自由度畫上了一個‘框’，以避免‘群體智慧’的短視。” 所以共創就是，中臺給了一個框，框里的人專門做中臺不能做的——或者是暫時還做不了的——事。

　　看向不遠的未來，因為數據的豐富和人工智能的發展，這個框大概率是會越縮越小。當然，越縮越小并不意味著框里的自由度降低，而是角色豐富度的降低。

　　我們先拿熟悉的地圖APP舉例。地圖APP的出現讓普通人當出租車司機的門檻降低，在移動互聯網之前，出租車司機除了要會開車，還要熟記城市地圖并且通過經驗判斷不同時間段到達某目的地的最優路線。現在有了地圖APP，司機只需要擁有開車技能就足夠了，其他的知識和經驗交由APP負責。本質上，APP給司機畫了一個框，司機只要做好框里的事情就好了。

　　當然，這個框也在越縮越小，相比于幾年前，現在的APP會提醒你何時轉彎、提前進入哪條車道、哪個路口有車輛并入、什么地方有測速攝像等等。這么一來，需要司機主動注意的信息就更少，逐漸最終剩下的就只有聽從指引、用自己的手腳開車了。

　　同理，韓都衣舍的框也將——也正在像地圖APP一樣——越縮越小。人工智能在可預見的未來能夠不斷提高頁面制作的效果和貨品管理的效率，以至于未來的小組會在強大中臺的賦能下，成為個體或者純粹的設計工作室。他們只需要負責用自己獨到的眼光選定款式，然后韓都衣舍解決剩下的一切問題、直到商品交付到消費者手中。

　　更甚 ，今天韓都衣舍的供應鏈可以支持幾百件商品下單，如果未來能夠支持100件甚至更少，那么設計和選款的角色是不是就可以由消費者本身擔任了。想象一種“服飾眾籌”平臺，任何人可以提交符合基本規格的設計，凡是被有超過100個消費者支持，那么它就可以被生產。

　　當然，上面只是一個非常簡化的描述，中臺還需要更加強大才可以支持如此愿景的實現;不過它并不遙遠，在有足夠多數據的標準化流程中，人工智能一定會大顯神威。

　　那么回到我們的問題，“共創”的邊界在哪里?韓都衣舍的組織邊界又在哪里呢?現在，我們再在從整個產業的視角來看看韓都衣舍到底在做什么樣的事情：

　　在“誘人利潤守恒定律”下，當一個整合的系統被打破、模塊化和商品化，原本系統中的價值就會減少;但同時，新的玩家會進入這個市場，把產業鏈其他部分整合起來，并從中獲取利潤。

　　用一個簡單的例子理解一下：“在計算機硬件領域里，因為歷史上微型處理器還不夠好，那么它內部的架構是專有的和被最優化的，這意味著計算機的架構必須是模塊化的和兼容的，以允許微型處理器被最優地使用。

　　但是在像黑莓這樣的小型手持設備中，它本身還不夠好，因此你不能在黑莓內部擁有一個適合所有Intel處理器的尺寸;相反，處理器本身必須是模塊化的、可兼容的，這樣它才能具有不同黑莓所需要的功能、而不是它不需要的功能。因此，一方或另一方需要模塊化和有足夠適應性來優化不夠好的東西。”

　　當微型處理器是整合的，計算機是模塊化的，處理器獲得了產業中更多的利潤;當手持設備是整合的，處理器是模塊化的，手持設備則開始獲得產業鏈中的更多利潤。

　　那么回到本文所討論的服裝領域，“不夠好”的東西是不是在過去10年間發生了變化?

　　在淘寶之前，整個中國市場有海量服裝廠、海量設計者、海量銷售渠道和海量消費者。但是當時對于消費者來說，因為物理空間的限制，個體的選擇是有限的，這是不夠好的。淘寶平臺整合了海量渠道和消費者，在這個過程中獲取了原本分散的利潤。與此同時，圍繞著淘寶平臺，產業鏈上的其他玩家開始變得模塊化，都是為了更好地推動自身和平臺的發展。

　　在淘寶成立的第16年，消費者的需求正在發生新的變化。消費者已經太習慣淘寶的“應有盡有”，欲望開始轉向個性化和定制化，不夠好的點在于不夠個性化。這一點能從韓都衣舍幾百、幾千件的訂單趨勢看出來;也能從這兩年火起來的訂閱電商感受到。

　　為了適應海量的個性化需求，這要求企業掌握用戶個性化數據、掌握柔性供應鏈和保持推新品的能力。為了實現這些，韓都衣舍本質上高效整合了海量的供應鏈和大量的選品師。

　　以傳統的公司邊界來理解韓都衣舍，它是一家小前臺大中臺的快時尚公司。但是我認為，今天的“前臺”會在明天逐漸開放出去，無論給外國品牌還是獨立設計師;而今天的“中臺”則會成為一個平臺——快時尚產業的平臺。當這樣的整合平臺形成，產業鏈上下游——就會像當年市場其他玩家圍繞淘寶模塊化一樣——圍繞韓都衣舍的平臺模塊化。

　　最終當平臺直接接壤消費者時，也就實現了理想中 C2M 的模式。這正是很多訂閱電商平臺的夢想。

　　后記

　　每家公司都有自己的問題，韓都衣舍也一樣，但是作為商業作者，我更樂意看到那些可能會讓一些公司和其他玩家有不同結局的東西。淘品牌千萬家，顯然當你近看韓都衣舍，你不再會覺得它的亮點只是品牌做得好、流量玩得轉而已。

　　一種審慎的自我進化意識不僅能夠幫助韓都衣舍在過去10年崛起，也奠定了今后成為某種意義上智能產業平臺的基礎。作者：孟小白Aspire