管理者は謝るべきではない。

ある人は管理者が自ら過ちを認めるべきだと思っています。それは他人に自分を信頼させるだけではなく、向上のチャンスです。

_の観點にはいずれも事例の支持がある。

ゴールドマン?サックスのリーダーヘンリー？バウルソン氏は2003年の投資家會議で人員削減について言及し、「われわれのほとんどの業務の中で、実際には15%から20%の人が80%の価値を創造した」と従業員の強い不満を引き起こした。

まもなく、ボルソンは全社の20,000人の従業員に音聲メールで謝罪しました。

『CEO資本』を著したボヤ広報會社の首席知識と研究官のレイズリー？ゲインズ？ロス氏は、ボルソンが「より謙虛な新世代CEO」の代表であることを稱賛し、「力の挙」ではなく「弱さの兆」であることを認め、「ゴールドマン?サックスの外部評価を高めるのに役立つだろう」と述べました。

瀋陽飛龍総裁の姜偉さんは1997年に「社長の20大ミス」を公表し、盛んに行われたことを謝ると発表しましたが、姜偉さん自身によると、社員が口答えすると、社會と政府も支持してくれなくなりました。

誰でも完璧な人はいません。間違いがあったら認めます。

誤りは明白であるから、たとえ一時的に隠しても、いつかは光が見える日が來る。過ちは潛在競爭者に與えられる取っ手となり、相手に問題を起こさせることになるかもしれない。

しかし、誤りを認めるにも方法を重んじ、チームメンバーの目の中の誤りを認めなければならない。前者は実踐的なミスであり、目標実現の過程で現れたもので、目標に対して損害を與えた誤りである。

誤りを認めても受信対象の範囲を制御しなければならない。単獨の問題であるので、二人に分かる必要はない。小さい部分の問題である。このようにすれば、チームの凝集力を向上させたり、外部からチームに與えられた様々な形で承認する必要がない。

今の目標の管理ツールに頼って、管理者は比較的に明確なのが目標の実現の過程の中で自分の犯した誤りを発見することができます。

例えば、目的が原因で延期されて、自分の目標管理過程における命令、意見及び談話はそれぞれのプラットフォームに分類されて記録されています。

今の目標の強大なサーチエンジンを利用して、更に正確な位置付けを行うことができます。

誤りを認めるには、最も直接的なのはインスタントコミュニケーションツールを使って、チームの範囲または関係當事者のレベルだけでコミュニケーションすることです。

ラジオを通じて、自分の謝罪を関係者の目の前に送ることができます。

一人の人に対しても、上記の方法を採用したり、相手の仕事日記に殘してコメントしたりすることができます。

誤りを認めるのは重點ではなく、起點であり、最後に管理者はやはりチームを率いて目標を実現します。

勇気を持って誤りを認め、間違った雰囲気を改善するために努力し、最後に収穫したのは、一つの団體文化だけではなく、凝集力です。