マネージャーはボスが手を出すのが遅い4ステップに対応する

なぜ社長は「結果さえあれば手を放す過程」ができないのか。マネージャーの「私を質問にして」は本當にボスの介入を避けることができますか？會話：手を出したせい？筆者「なぜ××企業を離れたのですか？」マネージャー：「やあ、それはいいですよ、あのボス……私は予定通りに実行していて、突然ボスが指をさしてきて、しかも狀況を知らずにでたらめに指揮しています。あなたがそれを望んでいないほど、ボスは手を出せば出すほど、仕事ができなくなります。だから私は去ることを選んだ」筆者「普段こんな目に遭いましたが、あなたはどのように対処していますか？」マネージャー：「社長が手を出して管理しなければならない以上、私は放っておきます。そうしないと、間違いを犯して、誰のものになりますか？」筆者「それではボスが間違っていることを証明するつもりですか？ボスのジョークを見るのを待っていますか？」マネージャー：「事実で話します。私がそうするのは社長に記憶力を持たせて、今後手を出さないようにすることです」筆者「ボスが損をして、記憶力がついたのか？」マネージャー：「記憶力が長ければいい！この點が××オーナーのネックです。だから、××企業はあまりできません」筆者「じゃあ、社長はどうすればいいと言っていますか。社長があなたにやらせることを決めたら、気にしなくてもいいのではないでしょうか」マネージャー：「そうだ！社長が私にやらせてくれたのだから、放っておいて、結果が出るのを待っていればいい」筆者：「萬が一時間が來ても、最終的には予期した効果が得られず、大きなミスがあったら、どうすればいいですか？」マネージャー：「私を質問だ！」――マネージャーはこの時、気品があるように見えることが多い。筆者「あなたを質問として、何を聞きますか？何を聞き出すことができますか？」この時、多くのマネージャーが言葉を詰まらせる。しかし、「私は人格で保証します」と無理に答えるマネージャーもいるだろう。この時私は冗談を言って、「人格は保証として契約書に書くことができますか？」會話：社長はなぜ手を出すのですか。筆者「社長がなぜ手を出すのか考えたことがありますか？」マネージャー：「不信！表面的には信頼していて、事実上隨所に防備、追跡、介入をしている」筆者「何を信用していないの？」マネージャーは考えた後、「2つ。1つは能力的に不信であり、2つは私が何をしているのか心配である。しかし、主に能力的に不信である」と答えた。筆者「なぜ能力的不信が生まれるのか」マネージャー：「ほとんどのボスは自分が一番上手で、自分の能力が一番強いと思っている！」ボスは手を出さないことができますか？人柄がいいからといって制約が必要ないわけではない。人柄の信頼問題については、多くの上司も認めている：キャリアマネージャーは一定のレベルを達成し、人柄には一般的に大きな問題はない。しかし、人柄に問題がないということは、制約や監督が必要ないということではありません。善人と悪人の違いは、善人が制度の制約と監督を自覚的に守ることができ、悪人は制度と監督の抜け穴を積極的に掘り起こし、制度を破壊することさえできることにある。能力を発揮するには條件が必要だ。能力信頼の問題は、常に上司が注目している問題です。しかし、実際の運用過程では、過去の能力が環境を変えても発揮できるかどうかは検証が待たれている。プロのマネージャーはA企業でよくやっているので、B企業に著いたらうまくできるとは限らない。少なくともあなたは1つの企業に空挺したばかりで、すぐに水を得ることはできず、常に適応しなければならない。だから、上司が十分な権限を與えても、あなたの権力に対して追跡保護の過程が必要です。資産が10億ある企業の社長に空挺したAマネージャーは、就任當日に社長が企業のことをA総括に帰すると発表したが、実際には社長が背後に手を出していた。これは簡単にA総の能力に不信を抱くのではなく、A総に対する保護であり、企業に対する責任の表れでもある。これほど大きな企業を考えてみると、理事長は急に放っておいて、人生の土地に馴染まない空挺マネージャーに、國際的な冗談を言っているのではないでしょうか。マネージャーが企業に入るのは弱い狀態で、強いボスが後ろから手伝ってくれなければ、馬に乗って送ってくれたら、きっと転ぶに違いない。社長が心配している以上、私に管理させると宣言しないほうがましだと言うマネージャーもいるだろう。私はあなたに管理させることを宣言しないと言って、あなたは名義の支持さえ得られないで、また何を言って正真正銘ですか？だから社長が人前で宣言し、背後に手を出すのは、かえって責任あるやり方だ。社長が手を出した本當の理由は何ですか。社長はどうして手を出したのですか。上の分析から見ると、社長がキャリアマネージャーを信用していないのは、オーナーの問題のようですが、実はキャリアマネージャーの視點から分析すると、2つの大きな原因もあります。第一に、キャリアマネージャー自身にコミュニケーション障害があること現実には多くのマネージャーはボスとのコミュニケーションを知らず、ボスとのコミュニケーションをとることができない、つまりプロだけが職業ではなく、仕事だけができて人間ができない。このようなマネージャーの多くは専門技術出身か、外資系企業から來たもので、仕事はできるが、人間関係にはあまり関心がないため、2つの大きな認識の誤りがある。まず、ボスとのコミュニケーションは必要ないと考えています。特に効率を追求すべき民間企業はこれ以上來るべきではありません。これは、一部のマネージャーが部下とコミュニケーションするのはまあまあですが、上司に対してはコミュニケーションができず、上司が高給で私を呼んでくれたのは仕事だと思っています。私はそんなに業務と関係のないことをする必要はありません。次に、社長は自分からマネージャーとコミュニケーションをとるべきだと考えています。社長は高給で私を呼んでくれたと思って、私は社長より牛だと説明して、私は社長とコミュニケーションして身分を下げました。これは心理狀態の問題で、心理狀態に問題があって仕事をするには必ず問題が出る。実際の経験は人々に教えている：実際には、民間企業の成長と発展の過程で多くの情報チャネルメカニズムが確立されていないか、混亂しているので、ボスと積極的にコミュニケーションを取らないと、ボスは情報を得ることができません。第二に、職業マネージャーの法的拘束メカニズムが欠けている我が國の法律メカニズムの不健全さのため、現在市場化している企業は、職業マネージャーに対してまったく制約がなく、國有企業の幹部に対する制約はかなり強い。そのため、管理の角度から見ると、民間企業のオーナーは國有企業の管理者に比べて相対的に弱い立場にあり、オーナーはリスクコントロールの必要から、部下の事務に頻繁に手を出すのは當たり前のことになっている。マネージャーはどのようにボスに手を出すのですか。本當の原因を見つけると困ります。具體的な解決策として、私は「スロー4ステップ」と呼んでいます。この4ステップはすべて急いでできるものではなく、文火で、ダンスミュージックのスロー4ステップのようにしかできないからです。最初のステップは、事前に上司とコミュニケーションを取ることですマネージャーは上司と業務上のことだけでなく、非業務上のこともコミュニケーションしなければならない。ごちゃごちゃしたことを見くびってはいけません。これらのことはあなたの良いこととははっきり言えない関係があるかもしれないからです。たとえ話をすると、社長は大きな木を抜くようにマネージャーに仕事をしなければならないが、根の周りの土を片付けなければ、あなたは抜けられない。もちろん、これらの雑多なことはボスが自分のために面倒を見て、自分できれいにやるべきだと思っているマネージャーもいます。社長が高給を払ってあなたに來てもらうのは、仕事をして、お金を稼ぐためだと思ってみてください。しかし、社長があなたに來てもらうのはもうお金がかかりました。あなたは社長のために仕事をするべきだったのに、どうして社長に仕事をさせたのですか。もし社長がこれらのことを平らげることができたら、何をしてもらいますか。だからこれらの基礎的なコミュニケーションはマネージャーが行うべきで、必要な場合は上司に手伝ってもらうことができます。だから「まず穴を掘って、後で木を抜く」のがプロのマネージャーの行動の原則です。穴を掘るのは人間であり、木を抜くのは仕事である。人ができたら、自然にできます。第二に、自分の意思決定をボスの意思決定に変換する多くの職業マネージャーは率直だと自負しており、自分が正しいと思っていることは率直に言って、ボスに自分の考えを認めさせるように強要している。これは牛が水を飲まずに頭を押したようなもので、その結果は3種類ある：1つは牛が直接あなたを突き殺したか、2つ目は牛が水を飲んだ後にまたあなたを突き殺したことです。三つ目は牛の力が強くて、まっすぐ振り切って逃げて行った。結果がどちらであれ、マネージャーとして失敗している。実は、解決策は簡単で、あらゆる方法で自分の意思決定をボスの意思決定に変え、自分の言いたい観點を最後に曲がってボスに言わせ、ボスをこのことの意思決定者にすることです。ボスが決定を下すと、ボスは必ず様々な資源を集めてこのことを促進する。マネージャーの決定であれば、すべてのリソースサポートの力が低下し、特に新しく就任したマネージャーは、さまざまなリソースサポートの力が足りないという気まずい狀況に直面するに違いありません。これはコミュニケーションの蕓術であり、人間としての蕓術であり、これもボスが途中で手を出すのを防ぐ最善の方法である。社長がお金を払って私を呼んでくれた以上、私の言うことを聞くべきだと思うマネージャーもいるだろう。この言葉は違います。社長はお金を使ってあなたを招待して、またあなたの言うことを聞いて、お金を使っておじいさんを招待して、世の中にそんなことがあるものか。実は私たちはこのように理解しなければなりません。ボスはお金を使ってあなたを呼んで、當然あなたはボスの言うことを聞かなければならなくて、それこそ公平な市場取引の原則に符合します。しかし、これはあなたの知恵の貢獻を妨げるものではありません。あなたは知恵を貢獻して、上司に決めてもらって、それからあなたは実行しなければなりません。ステップ3、積極的にボスとの動的なコミュニケーションを維持する現実には多くのマネージャーがこう思っています。ボスがいったん決めたことを叩くと、やっているうちにボスとコミュニケーションする必要がなくなり、ボスは結果を待つだけです。しかし、これはあなたに3ヶ月の子供を見てもらうようなもので、その間に子供の両親に何か質問をしてはいけません。両親は急いではいけませんか。往々にして社長は結果だけでなく、過程にも注目し、過程を非常に重視しなければならない。もしあなたがわざとボスの手を阻むならば、ボスはますます手を出したくなるに違いありません。なぜ社長はプロセスに注目しなければならないのでしょうか。とても簡単で、事はすべて変化して、ボスは事の過程を知る権利があって、タイムリーに調整するのに便利です。特に中小企業のオーナーは、小さなことに非常に関心を持っています。些細なことが企業の生存に影響を與える可能性があるため、マネージャーの些細なミスは最終的には社長が請求しています。また、企業が小さいため、従業員の「リスト」のボスは埋められないことが多い。だからマネージャーはタイムリーにボスと事の発展過程を疎通することに注意しなければならなくて、問題が発生したら直ちにボスに決定をさせて、ボスが事の心の中に數があることを確保します。特に空挺マネージャーは、ボスがあなたの行動スタイルをよく知らないので、ボスにあなたの操作のプロセスを知ってもらう必要があります。たとえ上司があなたの仕事に十分な自信を持っていても、あるいは上司がこのことに関心を持つ時間がないことを明確に表明しても、あなたはもっと便利な手段を変えて上司とコミュニケーションして、上司にすべてのことのプロセスを理解して把握させることができます。ステップ4、ボスが突然手を出した後、積極的に協力し、建設的に仕事をするボスはこのことを積極的に支持し、推進してきました。あなたも全力を盡くして物事を推進しています。突然ボスがやらないことを決めたり、方向を変えたり、ボスは以前あなたがやっていることに注目していなかったが、今突然手を出したりして、あなたから見ればでたらめに指揮したり、むやみに琴を弾いたりして、どうしますか。これは師長が戦爭をしているようなもので、突然軍長が自ら陣頭指揮に臨み、師長はどうすればいいのか。師長の唯一のやり方は積極的に協力することであり、そうしないと戦爭はできない。企業は軍隊が戦爭をするように、正しいやり方はボスが途中で手を出すことであり、マネージャーはまずボスの仕事に協力すべきだと考えている。もしボスが手を出すのが正しいなら、ボスの意見に従います。もしボスのやり方が確かに間違っていて、むやみに琴を弾いても、それは真剣に方法を重んじてボスとコミュニケーションして、ボスに自分の正しい意見を受け入れさせます;もし社長が自分の意見に固執しても、落膽してはいけない、方法を変えてコミュニケーションすべきである、もし方法がすべてマスターを使い果たしても振り返らないならば、依然として落膽しないで、自分の努力を通じて、マスターの間違ったやり方によるマイナス効果を最小限に抑えるべきです。これは積極的に仕事をし、建設的に仕事をすることです。俗説によると、滄海橫斷流は英雄らしさを示し、ボスはあなたに難題を出したのはあなたの英雄らしさを示す時であり、あなたが自分に挑戦し、そして自分を達成する機會であり、それを困難と問題とする必要はありませんか。洋経験はなぜ通用しないのか。外資系企業で働いたことのあるマネージャーの中には、外資系企業のやり方について話している人もいますが、外資系企業のやり方を実際に実施するのは効果的ではありません。なぜですか。2つの理由があります。1つは、外資系企業では本當の社長にはまったく觸れられず、同じキャリアマネージャーの上司だけなので、物事に対する関心の度合い、結果に対する責任が異なります。民間企業では、真のボスに直面し、企業責任の究極の擔い手である。誰が體の肉を持っているのか、誰が痛みを知っているのか。第二に、外資系企業の多くはすでに歴史が古く、成熟しており、企業のシステム構造は比較的完備しており、チーム免疫システムはすでに構築されているため、情報の収集、意思決定から