高成長企業の財務再建

今年中報が発表したところによると、煙臺萬華ポリウレタン株式會社は上場會社の中で數少ないスポットライトの一つとなっています。會社の主な業務収入は16.19億元で、2004年同期より53.64%増加し、純利益は3.28億元で、2004年同期より52.5%伸びています。

バス夫、バイル、亨茨曼、陶式化學と三井化學に続いて、世界で6番目のMDI（ジフェニルメタンジイソシアン酸エステル）生産プロセス自主知的財産権を持つ會社として、煙臺萬華は2002年度、2003年度に上場會社の総合実力ランキングで上海、深上場會社の2位になりました。

このきれいな成績表の中で、煙臺萬華の販売収入は1999年の時から2.10億元だけで、2004年の21億元まで上昇しました。

高度成長を続け、煙臺萬華の管理制御システムを試している。

2000年から、煙臺萬華は四年連続で主要業務収入は年平均50%を超え、純利益は年平均60%を超えた。

高度成長の背後には、どのような財務システムがこの會社に絶えずパワーエンジンを提供していますか？

私は見て分からない會社に投資したことがありません。

日見の理性的なアナリスト、投資家、學者と企業管理者達はしばらく目を見張って、煙臺の萬華の背後の“源”を見たいです。

見てみたら、分かりました。寡占、需要がだんだん高まってきました。

しかし、実際には、「源」はこれ以上ない。

外國人には想像できないのは、煙臺萬華が六年前に會社を設立したばかりの時、管理統制システムの核心である財務部は五人の従業員しかなく、使う道具も比較的下位の萬能財務ソフトです。

煙臺萬華発展の遠景が日増しに明らかになるにつれて、総経理の丁建生と財務総監の寇光武ははっきりと認識して、會社成立の初期の財務システムと管理體系で業務の急速な成長を支えるのは難しく、変革は唯一の選択である。

しかし、変革とボイコットはこれまで雙子の兄弟で、內力で通関しますか？それとも外力で洗脳しますか？難しい選択になりました。

1999年夏秋の交際で、夏の最后の暑さがまだ初秋の涼しさと頑固に抵抗している時、丁建生はとっくに心の中で知っています。

年後、総経理の丁建生と財務総監の寇光武の推進のもと、煙臺萬華は徳勤國際グループの財務管理コンサルティング會社を導入し、會社の財務管理體系に対して全面的なコンサルティング調査を行った。

「會社の業績と規模の伸びは先進的な管理システムを基礎にしなければならない。

規模が大きいと同時に、管理システムがしっかりと固められないと、會社は空中樓閣になりかねません。表面的には美しいですが、風雨に耐えられません。

國際先進的なコンサルティング會社を導入するのが一番いい選択です」

財務総監の寇光武氏は言う。

_煙臺萬華は1998年12月20日に設立されました。主な発起人は煙臺萬華合成皮革集団有限公司で、その従業員は主に萬華合成皮革集団から來ています。

他の多くの國有企業と似ています。煙臺萬華は創立當初、多くの國有企業固有の弊害を備えています。人員全體の素質は高くなく、観念が遅れていて、変革を受け入れにくいです。

そこで、徳勤國際を導入すると意味が多くなります。

「外の脳を借りることは、先進的な理念や方法をもたらすだけでなく、説得力もあります。

國有企業として、內力だけで管理水準を上げると、効果がよくないです。

寇光武説

2000年秋が過ぎたばかりで、徳勤國際から派遣されたプロジェクトチームは靜かに煙臺萬華に進駐しました。

徳勤國際プロジェクトチームの到來は萬華従業員の中で大きな揺れを引き起こしました。

好奇心、新鮮さ、懐疑、解けない、彷徨う、不安……

_煙臺萬華の前身煙臺合成皮革工場MDI分工所は80年代初め、鍵を渡す工事の方式で日本ポリウレタンから設計能力1萬トンのMDI生産裝置を導入しました。

MDI製造技術の複雑さと裝置の設計問題のため、この裝置の稼働率は60%～70%しかない。

1996年まで、丁建生の「二足歩行」戦略に導かれ、自主研究開発を経て、改造後の裝置生産能力はやっと1.2萬トンに達しました。

しかし、世界標準では4萬トンの生産規模に達してこそ、企業は生き殘る能力を備えている。

2001年まで、煙臺萬華の生産能力は4萬トンに達しました。

このような生存段階にある企業にとって、高価な國際コンサルティング會社を導入して、見えない、觸ることができないコンサルティングサービスを提供するのは、ちょっと贅沢すぎるようです。

「確かに徳勤國際の導入については理解していなかった人が多かったです。

しかし丁総経理はこれに対して非常に支持しています。管理者は必ず先の杖を用意して、會社の規模が拡大してから管理システムをしっかり固めます。靴を履いている百メートルの選手がスピードを上げてからランニングシューズを交換したいと思っています。その効果は想像できます。

寇光武説

2000年の下半期から、徳勤國際は一年の時間を使って、國際標準によって、煙臺萬華の予算管理を全面的に整理し、規範化しました。

全員が參加してから全行程のコントロールに至るまでの全面予算管理は20世紀20年代のアメリカに始まり、アメリカの通用電器、デュポン、ゼネラルモーターズが率先してこの方法を采用し、驚異的な業績を上げました。

この方法はすぐに大手工商企業の標準作業手順になります。

これまで、世界の400強企業が予算管理を導入し、國際的に通用する企業管理方法となってきました。

徳勤國際コンサルティングを受ける前に、煙臺萬華も通常の予算管理を行っていますが、予算編成があまり行き屆かず、各部門の予算調整がうまくいかず、コントロールの役割を果たしにくいです。

徳勤國際プロジェクトチームはまず財務部の內部統制制度、計算システム、職位プロセスを全面的に整理し、最適化した。

その後、財務管理から始めて、會社全體の購買管理、生産管理、マーケティング管理に対して全面的なコンサルティングと規範を行いました。

「徳勤國際相談を受けた年は大変だった」と煙臺萬華財務部會計部長の高迎弟氏は言う。

一年間の努力を経て、徳勤國際は煙臺萬華の業務フローを再編し、最適化し、全面的な予算管理體系を初歩的に構築しました。

管理統制の主たる道具として、全面的な予算管理の鍵は「全面」という二文字にある。

全面的な予算管理は全員參加を要求するだけでなく、全過程をコントロールし、財務予算だけでなく、業務予算と資本予算も含まれます。

「人は核心的な要素であり、全面的な予算を作る時には全員參加することが非常に重要である」と高弟氏は言う。「徳勤國際は萬華に全面的な予算體系を作るよう協力するとともに、萬華従業員に大量の研修を提供し、全員參加し、責任ある理念は次第に萬華人に受け入れられるようになった」

徳勤國際は煙臺萬華に最も先進的な理念と方法をもたらしました。これは私達の最大の収穫です。

しかし、種まきから根付くまでの長い道のりは、全面的な予算管理システムから効果的な実施まで、一挙に成功するはずがない。

ハーバード?ビジネス?スクール工商管理教授の尼廷?諾里亜とダートマス大學のTake商學院戦略と組織行動學教授のウィリアム?ジョイスらは160社の企業に対して10年連続の追跡調査を行いましたが、この10年間で200種類の管理方法が企業の中で運用されました。これらの方法の中にはどのような企業経営の成功を確保できるかがありません。

全面的な予算管理システムも例外ではなく、理念と方法を獲得することは企業の成功を確保することができません。

全面予算管理體系が成立した二年間に、煙臺萬華は徳勤國際設計の體系によって予算を編成しましたが、効果は理想的ではありません。

當時、多くの従業員は全面予算に対してまだ多くの誤解があり、一部の人は全面予算は自分自身に対する制約だと思っています。

數字が誇張されていて、業績審査は當然予算通りに行われにくいです。

実際の業績と予算の數字の違いが大きい時、審査とコントロールは意義を失いました。

従業員は先進的な理念を獲得しましたが、実行に問題がありました。理念の獲得から実行までには一つの過程が必要です。

_2003年、総経理丁建生と財務総監の寇光武の促進のもと、煙臺萬華は全面的な予算管理の過程コントロールとパフォーマンス審査を強化しました。

2003年には、管理層の後押しで、従業員たちは予算編成に真剣に取り組み始めました。管理層の要求により、業績審査時に予算データに従って厳格に行われました。

2004年、全面的な予算管理の効果が初めて現れました。會社の各部門のコストは全部違っています。

全面的な予算管理を厳格に執行することによって、2004年に省エネ?消耗項目だけを生産して2070萬元を節約します。

寇光武説

2001年から4萬トンの生産能力の生存制限を達成した後、煙臺萬華は自主的に裝置能力を改造し、研究開発し続けます。

2002年、煙臺萬華の生産能力は8萬トンに拡大され、2004年のこの數字は11萬トンまで上昇し続けています。

生産能力の拡大に伴って、煙臺萬華の販売収入と純利益も年平均50%以上のスピードで伸びています。會社の競爭力と業界地位は絶えず向上しています。次第に市場の「追隨者」から「主導者」への転換を完成しました。

この時、煙臺萬華管理層は「大金持ち」のために會社の管理の精密化を緩めていません。

會社の規模が急速に拡大するにつれて、管理統制システムは會社の業績の急速な成長を支える重要性を明確に認識しています。

全面的な予算管理を深くして、精を出すのが一番いい選択です。

會社の営利狀況がどんなに良くても、會社の資源は有限であり、會社の発展は資源に対する需要が無限であり、どうやって有限な資源価値を最大化し、良い鋼を刃に使うかは、管理者が解決しなければならない問題です。

寇光武氏は「間違いなく、全面的な予算管理は企業の資源配分の最も効果的なコントロール手段である」と述べた。

數年間の全面的な予算管理の実踐を経て、全員が參與し、全方位の予算と全行程のコントロールの理念は煙臺萬華に根をおろしました。

しかし、企業の業績が急速に増加するにつれて、新たな問題が発生しました。

「2004年には、會社の予算管理システムは健全になりましたが、予算管理手段の制約により、會社の予算管理はまだ會社の急速な発展のニーズを満たすことができませんでした?！?/p>

寇光武説

徳勤國際グループ財務管理コンサルティング會社は煙臺萬華に先進的な理念を持ってきました。そして國際標準に基づいて健全な全面的な予算管理システムを構築します。

しかし、數年の全面的な予算の仕事の中で、煙臺萬華はずっとEXCELを使って予算を編成して管理しています。

「手作業の予算の下での予算分析の効率が低く、普通は二週間をかけて簡単な予算分析ができます。予算データの正確性は保証できません。予算分析が雑で、會社の管理層の予算情報要求に満足できません?！?/p>

會計擔當の高迎弟さんは言いました。

2004年、財務総監の寇光武氏は、深い予算管理を行うには、新しいツールを導入する必要があると認識した。

「ツールを選ぶのは本當に難しい問題です?！惯x択過程の困難さを隠すことはできません?！弗渐榨趣蜻xぶことは家を買うことなどです。今の需要を満たすだけではなく、未來の需要も考慮しなければなりません。安定して、メンテナンスしやすいだけでなく、柔軟性と知能も必要です。」

_2004年秋、選定は煙臺萬華財務部の従業員の最も多い話題となりました。

會社は國內外の主要ソフトに対して考察を行いました。特にソフトの柔軟性、知能性、安定性に対して繰り返しテストを行いました。最後に海波龍公司のHyperion Pillarソフトを選びました。

最初から最後のサインまで、前後三週間しかかかりませんでした。