部門計算と企業原価コントロール

一つの企業が生き殘りと発展に頼るのは収益であり、企業生存と発展のために、各種の生產経営戦略を取らなければならない。保証しています品質の前提の下で、絶えず製品の価格を下げて、価格で効果と利益を求めます。価格を下げるには企業內部の潛在力を掘り起こし、先進的なコスト管理モデルを採用し、コストコントロールを強化しなければならない。コスト優勢は企業が激しいです。市場競爭において不敗の地に立つ重要な手段。コストの優位性は価格の優位に転化することができて、それによって企業を有利な競爭の地位にならせて、特に今の買い手市場の環境の下で、同じ製品の品質の條件の下でコストを下げてもっと多い市場のシェアを獲得することができます。だから、市場競爭が激しい今日では、企業のコストコントロールを強化する必要があります。

ここ數年、我が國の企業の內部コストコントロールは多くの成績を上げましたが、同時に多くの問題が存在します?，F在、コストコントロールの現実的な操作の中で、我が國の企業は普遍的に観念が立ち遅れている現象が存在して、多くの企業は依然としてコストコントロールの範囲を製品の生産過程に限定して、コストを下げる力を生産コストに対する単一のコントロールの上に置いて、企業プロジェクトの開発、製品の設計の製品コストに対する影響を見落としました。

第二に、コスト制御手段は単一である。既存の企業の內部コストコントロールの中で、多くの企業はコスト削減の基本的な手段は節約であると考えています。一方的にコストを下げることから、ある種の費用の発生を避けることに努めています。根本的にコストコントロールの問題を解決していません。

第三に、內部コストコントロールの主體観念に誤りがある。長い間、コストコントロールを少數の高級管理者の特許と見なしてきました。コストコントロールは財務部門、生産部門または経営管理部門のことだとみんなが思っています。それによって、多くの従業員がコストに対する意識が薄れてきます。第四に、システムの戦略コスト管理の思考が不足しています。伝統的なコスト管理方法の研究はすべて単一のコスト管理方法に対してで、方法間の連絡の研究に不足していて、システムの戦略コスト管理システムを形成することができません。

一、部門計算の意義

企業は一つの部門、特に企業の職能部門に対して、審査の方法と基準が正確に確定しにくいです。企業のコストの効果的なコントロールは一つや二つの部門で実現できるものではなく、企業の管理者はコストを抑えるために多くの方法を考えています。千萬まで大きくて、いくつかの角まで、全部最高指導者の署名を経なければなりません。部分的に授権します。中間層の指導者は一定限度額の審査許可権を持っています。限度額を超えると一級主管にサインしてもらい、高層管理者になるまでに、このような段階で審査してもらいます。以上の二つの方法の効果はあまりよくないです。コストコントロールのポイントは、企業の「ユニット」ではなく、「個人」である従業員です。この根本をつかんでこそ、企業のコストコントロールの問題が解決されます。

部門計算は部門に対する経済責任評価方法であり、部門リーダーの経済計算方法を十分に授権するものである。主要な內容は：各部門に対して全年度のコスト、利益指標を下して、グループと個人に分解して実行して、そして賞罰と連動して、責任、権利、利益を統一させて、この指標のコントロールの下で、部門のマネージャーは自らこの部門の収支項目を決定することができます。

部門計算はコストコントロールの難題を効果的に解決できます。コストコントロールは実際には全員參加し、個人コントロールの過程です。全員が參加するということは、企業の一人一人がコストコントロールに影響を與える結果であるが、コストコントロールの重點はこれらの個體ではなく、これらの個體の直接指導者である部門のリーダーである?，F代企業の部門指導に対する

機能の定義における最も主要な項目は、本部門のコストを効果的にコントロールすることである。{pageubreak}

部門のリーダーが本當に本部門に対して有効なコストコントロールを実施したら、実際に企業全體のコストコントロール目標を実現します。そのため、部門単位の「部門計算」方法を実行するのは有効なコスト管理手段です。部門計算の長所：部門の指導を十分に授権し、中層管理者、従業員の積極性と責任感を大幅に動員し、コスト利益は個人（部門）の利益と連動し、各部門、各主管、従業員はコスト利益に密接に関心を持ち、最適なコストと最大利益を追求し、會社の経営コストの低減と利益の最大化を実現する。

二、企業は部門の採算をよくして、以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行います。

1.企業の各級指導者は部門の計算業務を重視し、部門の原価計算制度を推進する決心をしなければならない。各部門の計算員は経営を理解し、特に生産技術、応用価値プロジェクト、コスト最小化理論と方法を熟知し、技術と経済の結合を堅持し、コスト計算理論と方法を把握し、科學的な予測、政策決定、予算、コントロール、分析を行い、そしてコンピュータを使って関連情報処理を行い、現代のコスト管理の必要に適応する。私たちは部門計算を未來のコストコントロールに役立つようにします。単に本部門の実際原価支出の超過と節約を計算するためではなく、改善と確実に実行できます。

2.企業は戦略コスト管理観念を確立しなければならない。企業に対して産業価値チェーンの分析を行い、製品に関する価値チェーン全體のコストを確定し、できるだけ「価値を増やさない作業」を排除し、同時に「価値を増やす作業」に対して、できるだけ効率を高め、資源の占用と消耗を減少させ、最大限に「価値チェーン」を最適化し、企業がスタート?ストリームの面で相手より優れた優位を得るようにします。部門のコスト予測とコントロールの內包はまた、人力資源コスト、サービスコスト、環境コスト、関連取引コストなどの非物質コストにまで拡張しなければならない。

3.會社の精密化管理要求に基づき、財務計算を強化し、財務會計報告體系を豊かにする。計算を強化し、単位管理の必要に応じて、會計の電算化の優位性を利用し、項目別、部門別、科目別の明細計算を行い、できるだけ詳細な會計情報を提供することを保証する。部門の採算人員と原価會計の間で相互に審査し、會計処理の正確さを確保する。會計報告の內容を増加し、統一形式の財務會計報告を提出すると同時に、予算収入、支出執行狀況及び差額の原因分析を設定し、定期的に報告し、財務諸表の使用者に単位予算の執行進捗を明確に把握させ、最終的には企業全體に縦橫に交差する目標原価管理體系を形成させる。

4.多ルートで多形式にトレーニングを実施し、部門指導の財務管理レベルを向上させる。方向が正しいのは成功したのと同じです。コストコントロールも同じです。部門の採算作業をうまくやるには、部門指導の財務管理水準を絶えず向上させなければならない。まず、各項目の仕事の配置を通じて、部門の指導者に財務行為を規範化する意識を増加させ、仕事の実行方法、手順、要點を把握させ、予算編成の手配會を開くと、部門の指導者に予算活動をさらに重視させ、交流を通じて、他の部門の予算編成の長所を參考にして、本部門の予算編成の質を向上させることができる。第二に、部門の會計士と原価會計は例會制度を通じて、業務実務において発見された問題を討論し、具體的な會計処理問題を解決し、會計監督事項を実行する上でのコスト會計の効率を向上させる。第三に、財務部門は関連財務法律法規を収集し、アセンブリを形成し、各部門の指導者及び部門に発行して人員を計算し、合法的かつ効率的に各種の具體的な仕事を展開することができる。

5.企業は更に広範な従業員のコストコントロールに対する認識を高めなければならない。従業員のコスト観念を強化し、コストコントロール意識を企業文化の一部とする。コストは企業のすべての部門と従業員全體の仕事の業績に関連しています。本當にコストコントロールの目的を達成するためには、上下の結合が必要です。