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CEOが殘した3つの封筒。

2010/12/25 17:02:00 35

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三枚の封筒の後任問題の管理職

管理職の3つの封筒の話を知っていますよね？退職したCEOは後任者に3つの整理した封筒を渡しました。

「自分では解決できないと思う問題があったら、取締役會に問題を提出する前に、まずこの封筒を開けてください。

私を信じてください。」

彼は彼女に言った。

その後4ヶ月足らずで、會社の販売は予想外に大幅に減少しました。

絶望した新CEOは機に向かって、最初の封筒を取り出してみた。「前任者を責める」と書いてあった。

だから、アナリストと通話する時、彼女は巧みですが、自分の前任者が売上高が大幅に減少した原因だと強く非難しています。

ウォールストリートとメディアは彼女の直言に対して良い反応を示しました。

売上高が再び上昇し、問題はこれで解決される。

約一年後、會社の重要なグローバル製品がリコールを余儀なくされた時、売上高は再び下落しました。

このCEOはすぐに二つ目の封筒を開けました。「再編成」です。

再編が早く終わり、會社が立ち直ることができました。

翌年、販売と利益は二重に伸びた。

一つの重大な購入が成功的に完成した。

會社の株価がうなぎ登りに上がる。

しかし、予想していなかった個人的な危機は取締役會のこのCEOへの支持を脅かしています。

彼女は事務室に入り、三つ目の封筒を引き裂いた。

ワン笑い以外に、あなたの3つの封筒はどこにありますか？自分の後任者のためにどんな情報を用意しますか？しかし、より良い狀況は、あなたが昇進する時、あなたを待っているのはどのような手紙ですか？

今300字のメモを書いて、明日あなたのポストを引き継ぐ人に殘しておくと、何を言いますか？あなたの仕事のもっと多い情報を漏らして、あなたの役を話して、同僚と部下の話をしますか？それともあなたの直面する挑戦を言いますか？

それとも自分で書きますか？

はい、今私達はこの件についてコードをつけます。あなたのメモの內容を會社のイントラネットに貼ったら、あなたが安心できると思いますか？それとも自分の「三つの封筒」の內容が公開されて書き換えられますか？

次に、私たちはこのような問題を判斷します。できれば、誰を見ますか？

封筒三つ

同僚の？あなたが欲しい仕事をしている人の？あなたの職場環(huán)境では、「封筒3つの透明度」が人々のインタラクティブや期待にどのような影響を與えますか？

人々が擔う仕事と責任が多くなるにつれて、

後継問題

さらに挑戦的になってきましたが、このような不快感のある現実は上記のような問題を引き起こしています。

今はほとんどの人の仕事が多くなりました。

このような環(huán)境の中で、後継企畫もますます重要になりました。

しかし、私が見た狀況は、人々がこのような現実を過小評価しています。

仕事の評価と専門能力の発展に対する投入の方面で、人々は個人と業(yè)績に対する関心の程度、彼らの演じた役に対しておよび彼らの絶えず変化する職責に対する関心よりはるかに高いです。

このようにするのはまずいですか？もちろんいいです。

しかし、個人に対する強調は指導者とマネージャーのために彼らの「隠れた知識」をよりよく伝播させることであり、従業(yè)員個人と企業(yè)內の各クラス組織の中に存在しています。規(guī)範化しにくい、説明しにくい、模倣しにくい、コミュニケーションと共有しにくい、コピーや盜撮されにくい、まだコード化されていない、多様な內的知識を持つことです。

あなたが仕事でどのように成長しているかを探究し、説明し、仕事が企業(yè)にとっての意義を詳しく述べることは同じことです。これらの探索と解釈を再組織し、潛在的な後継者を導くためのマニュアルにするのは全く別のことです。

例えば、事実は、

管理職

內からの抜擢も、組織外からの入社も、以前より困難になりました。

多くの人力資源専門職や採用擔當者の見解や提案は賞賛されていますが、これらの意見や提案は補足されています。後任者のための「三つの封筒」の情報に取って代わることはできません。

地図を見て、経験豊富なガイドの説明を聞くことができます。長年の運転経験に基づいて、田舎の小道をよく知っています。この3つは違います。

人力資源部門は地図を描くことができます。採用擔當者は優(yōu)れたガイドです。

しかし、率直に言うと、この環(huán)境を経験した人から得た「境地感知」こそがより貴重です。

多くの人が新しいポストに足を踏み入れたり、新しい役を演じたりする時に、苦労してもがくのは、一つの原因はこの役に対する常道の「認識」であり、この役と戦術と戦略的膽力の真の必要性と逸脫しているからだと思います。

昔は、周到なことを考えたり、気軽に食事をしたりするのが、新キャラクターに早く入るための第一の方法だった。

しかし、今日のこの緊張した、複雑で変化に富む仕事環(huán)境はもっとコミュニケーションに集中する必要があります。

これも私が組織に業(yè)績評価を提案し、後任計畫を立てる時に、霊感を啓発するために、三つの封筒を真剣に取り扱う必要がある理由です。

あなたの部下に後任者のために覚書を作成してもらい、他人のためになるように促します。――予想外の挑戦や思わぬ危機に遭遇した人に対処します。

これは「負け組がいない」という練習です。あなたも彼らもあなたたちの発見に驚いています。

私はこのような方法を販売しようと努力していますが、ある會社に社員の「三つの封筒の提案」を「Wikify」や「ネット化」（webify）にしてもらえませんでした。このような情報を共有することは、組織內の視認性を高め、企業(yè)內の調和を促進することができるとほとんどの人が考えています。

透明度には少ない投入でも、士気と効率に大きな比例しない報償が得られると信じています。

後任の質を少しでも向上させることができるなら、後任のリスクを少しでも減らすことができる投資も価値があります。

もちろん、あなたが自分で実踐できるなら、最高です。

私は自分がずっと進めているプロジェクトを離れなければならなかったので、後任者が知るべき重要なことを彼に教えてくれて嬉しいです。

私にとって、このプロジェクトの病的なオフィス政治は確かに厄介な問題である（また、このプロジェクトがこれらの紛爭を黙認すれば、事実はすべての努力が実らないことを証明すると思います）。だから、三つの封筒の精神に基づいて、最後にオフィス政治が優(yōu)位に立っているように見えたら、「辭職します。」と書きました。

返事がずっと聞こえませんでした。