改革ではなく改良する

　　善意で悪事をはたらく

ある食用油販売店の年間の営業額は億元を超えています。ここ數年、商売の拡大と人員の増加に伴って、彼はますます自分の管理能力に限界があると感じています。どう見ても卸売市場での営業と大差がないです。彼は會社を規範化管理することにした。友人の紹介で、外資系の張経理を會社の業務擔當者として採用しました。業務のことは全部彼に任せています。この張社長は効率がよくて、仕事にも力を入れています。著任して間もないうちに社長に職務報告をしました。報告は會社が商売に対して全體性の計畫に不足することを反映して、業務人員は自由でルーズで、規則制度は健全ではありませんて、しかも実行力は強くありません。社長は張社長の考えに共感しています。彼は會社の規範化管理に方案を出して、早く問題を解決してほしいです。

張社長は大きな期待を背負っていないので，すぐさま具體的なセットを作り出した。管理制度ほとんどビジネスの各部分をカバーします。社長は非常に満足しています。この制度が運行されると、自分の企業が外資系企業の規範管理の體制を整えることができると思います。しかし、何ヶ月も経たないうちに、トラブルが殺到してきました。

最初に罪を問うのは、主力ブランドメーカーの大區社長です。その原因はこの大きい區のマネージャーはその會社の直営の売場で四半期の任務が完成できないので、在庫をディーラーに転送したいです。しかし、この張社長はどうしても同意しません。売場の商売はもともとディーラーの業務と衝突しています。工場側の大きい地區のマネージャーは普段このディーラーの面倒を見ていません。費用の審査はいつも片目を開けて目を閉じています。ディーラーはメンツを與えると思っていましたが、互いに世話をしていましたが、ここで斷られました。続いて、ディーラーが提出した費用の審査は毎回妨げられます。もっと多くの証明書を提供するように要求されていません。

二つ目は倉庫管理者が時間通りに出勤して退勤します。普段、倉庫管理人は前日の夜、いくら遅くても注文通りに貨物を手配して、車を手配して、翌日はみんなと同じように時間通りに出勤しなくてもいいです。しかし、張経理は今毎日朝禮制度を実行しています。倉管は參加しなければなりません。倉管の勤務時間は2、3時間長くなりました。殘業代は大丈夫です。倉管は火が強くなりました。時間になれば退勤します。1分でも待ってくれません。このように、翌日の午前中に送る荷物はお晝近くまで押してやっと車から出られます。お客様、業務員、運転手さんから苦情が殺到しています。

第三の問題は古いお客さんが社長に仕事を絶対にしないように注意しました。張経理は業務員に対して、商品代金の回収を厳格に実行するよう要求しました。期限を過ぎたお客さんは商品の再発送を拒否しました。ディーラーが家事を切り盛りするのは、古くからのお客様のサポートで出世したのです。ここはビジネス関係だけでなく、個人的な友情も交えています。張社長の新制度は合理的ですが、合わないです。商売の額はいくらか上昇しますが、上げ幅は大きくないです。會社の中と外は落ち込む気持ちに満ちています。張社長はこれらの問題が悪いとは思わないと主張しています。みんなが慣れたら正常になり、変革はいつも陣痛に遭います。社長のお母さんは財務を管理しています。張社長との仕事性の接觸を通じて、彼はとてもまじめで、悪い印象を殘していないと思いますが、張社長の管理は彼女の家の商売に対して、元々予想した利益をもたらしていないと思います。言うまでもなく、最後は張社長が去って、社長が再び出陣します。

　改革して改革しない

上記のケースでは、食用油は非常に伝統的で、ブランドの成熟度が高く、ディーラーは商品チェーンの販売役だけで、自身が発揮する空間は大きくないので、規範はビジネスと関係がない。逆に食用油業界のディーラーは構造と制度が簡単で、実務的であればあるほど効果がいいです。

にもかかわらず改革出発點は大丈夫ですが、結局は形と想像の成分が多いです。

中國本土の伝統文化の深い影響力を考慮して、販売店にプロのマネージャーを導入することを提案します。中國の文化には「大家」と「小家」がありますから、「利」に関しては「小家」が優先されます。メーカーであれ、ディーラーであれ、小売店を含め、ファミリー企業は最も安全な企業形態である。一般的に、東洋人社會では、公理の拘束性は血縁関係と親心には遠く及ばないです。「外人」は仕事をする時、本當に「外」です。ディーラーの組織規模は大きくないので、制度の設定が十分ではないので、雇用の職業化は一番いい方法ではない。

ほとんどのディーラー企業は家族制で、天然組織の構造障害、人的資源のボトルネック、資金調達の制限などの経営の弊害がありますが、類似の問題はほとんどの企業で発生します。企業の共通性の問題で個性の問題を説明するのは偏りがあります。

家族制企業自體は悪くないです。企業規模が大きくなったら、どうやって経営管理方式を調整して企業の発展に適応するかがポイントです。だから、改革者は家族性企業に対する態度は家族制企業が置かれている環境を調査し、形式にこだわらず、変えても変えないべきです。{pageubreak}

　　融通性のある仕事の原則

では、ディーラー組織の中でプロのマネージャーはどのように最大限の役割を果たしますか？実は簡単です。柔軟で人間性のある仕事の原則を把握すればいいです。

まず、ルートの中間の一環として、天然に上下流で制圧され、ディーラー組織は往々にして規模と実力が弱いです。多くのディーラー組織にとって、反応速度と柔軟性は競爭力です。

プロのマネージャーは必ずこの特徴を認めなければなりません。ビジネスの良い管理方法を作るには、販売店の組織管理に無理に當てはめないでください。そうでなければ、長さを捨てて短さを高めることです。実際、空いている職業のマネージャーはよくこの點でしきりに損をします。時には本當に親切に悪いことをします。

例の中のあの張社長は工場の大區の社長に恨みを持つべきではない。ディーラーは利益の商売をするので、必ずどんな形で固形化してするかを気にしないといけません。利益を得て、融通をきかせてもいいですか？

第二に、ディーラーの発展の歴史的特性から言えば、人間化管理はディーラー組織の中で実現しやすいです。中國社會の信用がない前提の下で、ディーラー組織の従業員は自分の所在する組織の遠景に頼ることが少なく、収入が低い、生活を過ごす機會が多い。そのため、より多くの人間性、少數の制度化は、ディーラー組織の中で個性的な従業員の才能を発揮するのに役立ち、組織のためにより多くの収益を貢獻します。ディーラーはキャリアマネージャーを導入して、元の組織の中の従業員の感情と受け入れ態度を尊重し、同時にプロのマネージャーもディーラーの既存の従業員の歴史的貢獻と今の価値を尊重し、最大限にこれらの従業員の動力を発揮し、簡単に部下を否定しないでください。

ディーラー組織に行って、プロのマネージャーを擔當しているのは、基本的には元のメーカー企業の中でレベルアップする見込みがない、あるいは故郷に帰って創業することができないで屈したのです。彼らは現実的な環境を受け入れる必要があります。

ディーラーはキャリアマネージャーを導入しています。一番大きな源はメーカーです。彼らは販売の専門家ですが、メーカーの販売と販売店の商売はまた違っています。メーカーの販売は単純で、多くのバックグラウンドサポートがあり、全國または地域的な情報交流があり、完備したトレーニングがあり、快適なオフィス環境があります。ディーラー組織は全面的に作りにくいです。ディーラー活動エリアはあまり大きくないので、利潤空間はほとんど透明で、プロのマネージャーに試行錯誤する機會が少ないです。だから、ディーラー會社で働いて、改革ではなく改良すべきです。